一、項目背景
重慶重郵信科(集團)股份有限公司（簡稱“重郵信科”）成立于2007年2月，其前身為成立于2000年10月的重慶重郵信科股份有限公司，是一家集信息技術(shù)產(chǎn)品的研究開發(fā)和產(chǎn)業(yè)化、通信工程的勘察設計、施工建設、監(jiān)理咨詢等服務為一體的高新技術(shù)企業(yè)。
重郵信科以第三代移動通信終端為戰(zhàn)略重點，不斷推出具有自主知識產(chǎn)權(quán)的TD－SCDMA終端核心技術(shù)和產(chǎn)品，努力推進科技成果創(chuàng)新并實施產(chǎn)業(yè)化，是國內(nèi)TD-SCDMA領(lǐng)域主流的芯片和終端解決方案供應商。重郵信科現(xiàn)有員工近1000人，90%具有本科及其以上學歷。
重郵信科是國內(nèi)最早從事TD－SCDMA移動終端研發(fā)的單位之一，首批參與我國TD－SCDMA標準的制定工作，為我國提出的第三代移動通信標準被確定為國際三大主流標準之一做出了積極貢獻，因此獲得了國家科學技術(shù)進步二等獎；2002年正式加入TD－SCDMA產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟，系TD－SCDMA技術(shù)論壇高級會員、CCSA通信標準協(xié)會會員；2003年獨立自主研制出世界第一款TD－SCDMA（TSM）手機，結(jié)束了我國TD－SCDMA第三代移動通信只有系統(tǒng)沒有終端的歷史；2005年成功研制出世界上第一顆0.13微米工藝具有自主知識產(chǎn)權(quán)的TD－SCDMA手機核心芯片——“通芯一號”，標志著我國3G手機芯片的關(guān)鍵技術(shù)達到了世界領(lǐng)先水平，為民族通信事業(yè)的振興做出了重大貢獻。?????????????
重郵信科下屬4家子公司，1家控股公司。其下屬3G研究院，是國內(nèi)最早的從事TD-SCDMA研發(fā)的公司，在TD技術(shù)尤其是芯片技術(shù)方面積累了雄厚的實力。由于國家將大力發(fā)展TD-SCDMA?移動通信網(wǎng)絡，3G業(yè)務面臨著巨大和空前的發(fā)展機遇。因此，重郵信科已經(jīng)將3G業(yè)務作為未來的核心業(yè)務，3G研究院將進行重點投入和發(fā)展。
3G研究院下轄研發(fā)中心、商務部、產(chǎn)品部、項目管理部、綜合部等部門，作為一個戰(zhàn)略業(yè)務運營單位（SBU，Strategy Business Unit）的雛形已經(jīng)形成，但在策略規(guī)劃、業(yè)務模式、組織建設、隊伍建設、管理體系等方面還有很大的差距，業(yè)務上需要盡快實現(xiàn)規(guī)?；黄坪瓦\營，而如何實現(xiàn)從科研機構(gòu)向產(chǎn)業(yè)化機構(gòu)轉(zhuǎn)變、從技術(shù)驅(qū)動向市場驅(qū)動轉(zhuǎn)變、從研發(fā)成果向業(yè)務成功轉(zhuǎn)變，是下一步面臨的嚴峻挑戰(zhàn)。
重郵信科管理層希望借助漢捷研發(fā)咨詢，幫助重郵信科建立3G業(yè)務的組織及管理體系，尤其是產(chǎn)品研發(fā)及運營體系，以推動3G業(yè)務的快速發(fā)展。
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二、核心問題及解決方案
重郵信科研發(fā)咨詢項目于2008年5月20日正式啟動，項目的總體目標為：計劃用5個月的時間，設計集團對3G研究院的管控方式，3G研究院的組織結(jié)構(gòu)和崗位說明，產(chǎn)品規(guī)劃和產(chǎn)品開發(fā)流程，研發(fā)人員的考核等，使3G研究院在新的組織架構(gòu)和流程體系中運作。
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核心問題?/?解決方案 |
由于歷史原因的存在（如校方股東的背景、員工也是學校職員以及技術(shù)領(lǐng)先作為企業(yè)發(fā)展的核心力量）導致整個公司內(nèi)部，技術(shù)導向明顯，過于追求高、精、尖。研發(fā)的組織和管理方式脫胎于高校科研管理模式，對市場動態(tài)和客戶反饋遲鈍。集團管理、研究院內(nèi)部幾位高層領(lǐng)導間的管理相互獨立、相互干擾，高層與中層的責權(quán)劃分不清晰，存在重疊和越位現(xiàn)象，急需提升研發(fā)效率。 |
???梳理公司核心戰(zhàn)略愿景（CSV）、競爭策略、公司KRA及KPI等，為研發(fā)組織、研發(fā)人力資源、研發(fā)流程等提供戰(zhàn)略指導； ???厘清集團對3G研究院的管控模式，明確管理方式和職責； ???根據(jù)3G研究院的實際情況、以往成功經(jīng)驗、研發(fā)領(lǐng)域的特點等設計今后3G研究院的組織架構(gòu)、部門職責、崗位職責，提升管理效率。 |
中國的3G市場已經(jīng)啟動，隨著市場應用的逐步推廣，客戶對于TD終端產(chǎn)品在穩(wěn)定性、性能改進和提升等方面的要求將不斷提高，這些變化要求公司盡快建立 完善職業(yè)化的產(chǎn)品開發(fā)體系。集團愿景較為明確，但無法依此創(chuàng)建產(chǎn)品平臺戰(zhàn)略，也無法引導技術(shù)戰(zhàn)略。沒有產(chǎn)品平臺規(guī)劃、技術(shù)與產(chǎn)品路標，產(chǎn)品開發(fā)是拍腦袋行為。以前追求新技術(shù)與技術(shù)的超前度，現(xiàn)在要轉(zhuǎn)變?yōu)槿绾伪M快將技術(shù)產(chǎn)業(yè)化應用，并要同時注重短期經(jīng)濟效益和長期發(fā)展。但是面臨這種轉(zhuǎn)變要求，缺乏系統(tǒng)的、合適的并具有適度前瞻性的方法。 |
???建立匹配戰(zhàn)略的產(chǎn)品規(guī)劃流程； ???建立IPD研發(fā)思想的產(chǎn)品開發(fā)流程體系，包括各個子流程、決策評審、技術(shù)評審、項目管理等； ???按照行業(yè)特點，將產(chǎn)品開發(fā)流程分為ASIC芯片開發(fā)和解決方案兩種類型，分別制定流程。 |
沒有形成有效的研發(fā)考核模式，考評以月度為周期，考核標準在各部門缺乏一致性，績效評價的打分結(jié)果缺乏一致的應用；缺乏有效的績效反饋，無法評價績效管理的有效性；基本只獎不罰，且獎金的發(fā)放變成了例行事件，無法與個人貢獻掛鉤，導致獎金缺乏應有的導向和激勵作用；比較注重學歷、職稱、工齡等，甚少考慮崗位貢獻和員工實際表現(xiàn)出的能力。 |
???根據(jù)崗位價值和工作能力評估薪酬，提出薪酬改進方案，消除存在的大部分不合理的薪酬現(xiàn)象； ???建立研發(fā)部門目標責任制的績效考核制度。由公司的KRA、KPI層層分解，將公司運營指標落實到各個部門。 |
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三、項目效果
1.??????3G研究院組織架構(gòu)清晰，運作效率提升
研發(fā)機構(gòu)的指令鏈清晰，改變了原有令出多門的現(xiàn)象。高層、中層職能和責任明確，整個系統(tǒng)的運作效率提升。
優(yōu)化和部門組成和部門職責，取消了原有的職能重疊的部門，減少了約10個人員崗位重復設計。彌補了原有體系職能部門設置不健全的缺點，增加了技術(shù)管理部門和對外合作部門，增強了產(chǎn)品管理部門。
2.??????產(chǎn)品開發(fā)效率、產(chǎn)品質(zhì)量大幅提升
測試、試產(chǎn)、量產(chǎn)等階段質(zhì)量問題大幅減少。
產(chǎn)品開發(fā)計劃完成率提升，部門間的合作滿意度大幅提升。
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研發(fā)系統(tǒng)的決策效率提升，高層領(lǐng)導進行產(chǎn)品規(guī)劃決策，中層進行運營監(jiān)控和產(chǎn)品開發(fā)按時執(zhí)行。
3.??????研發(fā)系統(tǒng)的士氣提升，員工滿意度提升
由于進行了科學的薪酬評估和薪酬調(diào)整，研發(fā)人員的士氣有所提升，人才外流的現(xiàn)象有了根本改善。
根據(jù)崗位職責和能力評估來進行薪酬評估，改變了原來只注重學歷和資歷的現(xiàn)象，薪酬評估更為公正。
建立了目標責任考核機制，績效考核規(guī)范合理。
4.??????整體的運營能力、研發(fā)能力得到持續(xù)提升
和政府相關(guān)部門、外部科研機構(gòu)的合作大為加強，取得了更多的外部支持，參與多項國家重大科研計劃，為公司今后的發(fā)展贏得了發(fā)展資金和技術(shù)積累。
研發(fā)體系包含產(chǎn)品開發(fā)和技術(shù)開發(fā)，適應公司前沿科技型公司的定位，在產(chǎn)品開發(fā)和技術(shù)積累之間取得均衡，為公司的長遠發(fā)展打下了良好基礎。