一、項目背景

勝利油田勝利軟件有限責任公司是為促進油田信息化建設(shè)成立的高科技專業(yè)化股份制公司。公司2002年1月正式成立，總部設(shè)在勝利油田所在地山東東營，在山東濟南設(shè)有1個研發(fā)中心，在北京、新疆、四川分別設(shè)有3家分公司，控股子公司有3家。

公司以信息增值服務(wù)為核心，主要從事石油行業(yè)計算機軟件研發(fā)、勘探開發(fā)技術(shù)服務(wù)、計算機銷售與系統(tǒng)集成、高新技術(shù)轉(zhuǎn)讓、技術(shù)咨詢與服務(wù)等業(yè)務(wù)，是國家規(guī)劃布局內(nèi)重點軟件企業(yè)、國家高新技術(shù)企業(yè)、雙軟認證企業(yè)。

公司專注于石油企業(yè)信息化建設(shè)領(lǐng)域，在油田的油氣勘探、油氣開發(fā)、生產(chǎn)運行、數(shù)據(jù)管理、數(shù)字成圖、技術(shù)服務(wù)、系統(tǒng)集成等多個業(yè)務(wù)領(lǐng)域形成了企業(yè)級行業(yè)解決方案，解決方案已被廣泛應(yīng)用于國內(nèi)的中國石油、中國石化、中國海油所屬的各大油田及石油公司。

二、引進IPD咨詢的原因及咨詢項目情況

隨著多年的快速發(fā)展，2009年勝利軟件已經(jīng)達到1個多億的銷售規(guī)模，但勝利軟件決策層早在2007年就認識到，原來的項目型發(fā)展模式存在明顯的缺陷：

1.研發(fā)效率降低，規(guī)模的擴大并沒有帶來效益的同步擴大，由于每個項目差異都很大，項目之間可共用的部分不多，每個項目開發(fā)的工作量都很大，有些項目甚至從頭開始開發(fā)，業(yè)務(wù)發(fā)展主要通過“人?！睉?zhàn)術(shù)來實現(xiàn)，研發(fā)人員的增長速度超過了業(yè)務(wù)擴張的速度，整體運營效率在降低。

2.業(yè)務(wù)進一步擴張的速度放慢、業(yè)務(wù)擴展空間受限。由于每個項目都需要投入大量有油田工作經(jīng)驗的研發(fā)人員，原來這部分人員主要通過從各油田企業(yè)引進，然后加以培養(yǎng)，隨著規(guī)模的擴大，引進和培養(yǎng)業(yè)務(wù)骨干的速度逐漸跟不上業(yè)務(wù)發(fā)展的速度，影響到未來業(yè)務(wù)擴張的速度，業(yè)務(wù)擴展的空間受到壓制。

勝利軟件決策層認識到：公司要想取得更大的發(fā)展，必須改變過去的發(fā)展模式，實現(xiàn)從項目型模式向產(chǎn)品型模式的轉(zhuǎn)變，集中業(yè)務(wù)骨干開發(fā)產(chǎn)品，最大化的共享利用業(yè)務(wù)骨干的經(jīng)驗，擺脫對業(yè)務(wù)骨干人才引進速度的依賴。

勝利軟件從2007年開始進行轉(zhuǎn)型，也做了一些嘗試，如成立產(chǎn)品線、設(shè)置產(chǎn)品經(jīng)理、開展產(chǎn)品規(guī)劃和產(chǎn)品開發(fā)工作等，但基本上沒有成效。2010年公司決策層下決心引進外部咨詢機構(gòu)幫助實現(xiàn)轉(zhuǎn)型。

經(jīng)過對國內(nèi)外研發(fā)管理咨詢機構(gòu)的比較，也經(jīng)過與漢捷的充分溝通，勝利軟件認識到：漢捷多年研發(fā)管理的成功咨詢經(jīng)驗，尤其是多年推行IPD的成功經(jīng)驗，將會給勝利軟件實現(xiàn)業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)變帶來巨大幫助。2010年3月雙方正式啟動了基于IPD的業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)變的變革項目。

經(jīng)過調(diào)研以及充分探討，結(jié)合近3年來勝利軟件自身摸索的經(jīng)驗教訓，雙方?jīng)Q定先從產(chǎn)品規(guī)劃入手，通過建立起市場驅(qū)動的產(chǎn)品規(guī)劃體系，明確勝利軟件產(chǎn)品發(fā)展方向、統(tǒng)一中高層管理者的思路、規(guī)劃資源調(diào)配，從而實現(xiàn)從項目型模式到產(chǎn)品型模式轉(zhuǎn)變的第一步，具體包括以下幾個方面：

1.建立標準化產(chǎn)品、基于平臺的可配置化產(chǎn)品的多種產(chǎn)品開發(fā)模式

2.建立產(chǎn)品線組織結(jié)構(gòu)，建立適合產(chǎn)品運作的考核機制

3.建立跨部門產(chǎn)品規(guī)劃團隊、決策團隊運作機制

4.建立市場管理和產(chǎn)品規(guī)劃流程

5.建立產(chǎn)品平臺規(guī)劃流程

三、核心問題

勝利軟件市場管理與產(chǎn)品規(guī)劃建設(shè)從2010年4月份啟動，在漢捷顧問組的幫助下，于2010年12月完成初步的體系建設(shè)，具體包括以下幾個方面的工作：

1、公司中高層管理干部對如何實現(xiàn)從項目型模式到產(chǎn)品型模式缺乏統(tǒng)一的認識。

2、產(chǎn)品線劃分不合理，產(chǎn)品線沒有正式的組織設(shè)置，產(chǎn)品經(jīng)理大部分由實施項目經(jīng)理掛名，實際上顧不上產(chǎn)品規(guī)劃和開發(fā)工作。??

3、產(chǎn)品開發(fā)資源得不到保證，研發(fā)人員都在業(yè)務(wù)部門做項目實施，沒有獨立的產(chǎn)品開發(fā)資源，而業(yè)務(wù)部門不承擔產(chǎn)品開發(fā)方面的考核指標，不重視產(chǎn)品開發(fā)工作。

4、缺乏產(chǎn)品規(guī)劃和產(chǎn)品開發(fā)的方法和流程，缺乏對市場的細分，缺乏對市場需求的深入理解。?

四、項目效果

從項目型發(fā)展模式轉(zhuǎn)變?yōu)楫a(chǎn)品型發(fā)展模式是一個長期、艱難的過程，勝利軟件從建立市場管理和產(chǎn)品規(guī)劃體系并運行1年多以來，初步取得了一些階段性的效果：

1.落實了產(chǎn)品線職責和考核，產(chǎn)品線產(chǎn)品管理團隊主動進行市場分析，尋找產(chǎn)品方向，并積極推動產(chǎn)品開發(fā)的工作，見縫插針的尋找資源完成產(chǎn)品開發(fā)目標。

2.經(jīng)過充分的市場分析，以及對市場的細分，和對細分市場的深入研究，各產(chǎn)品線明確了需要重點發(fā)展的產(chǎn)品領(lǐng)域，規(guī)劃出了一系列需要開發(fā)產(chǎn)品和共享模塊。

3.公司總經(jīng)理徐亞飛在2012年3月底的年度產(chǎn)品規(guī)劃會議上提出 “真沒想到大家（各產(chǎn)品線）這次做得這么好，以前聽你們匯報我都不敢拍板，很多地方都沒分析清楚，這次大家準備很充分，我看就按會上最后定下來的去做。我相信，只要我們堅持這么做下去，我們轉(zhuǎn)型就一定能成功。謝謝大家，也感謝漢捷給我們這么多的指導(dǎo)！”

在市場管理和產(chǎn)品規(guī)劃體系穩(wěn)定運行一段時間后，勝利軟件還將進一步建立產(chǎn)品開發(fā)項目運作機制，開展從項目型模式產(chǎn)品型模式轉(zhuǎn)變的第二階段工作。