一、項目背景

南京埃斯頓公司成立于1993年，是一家集研發(fā)、生產(chǎn)、銷售為一體的高科技企業(yè)。公司現(xiàn)有員工700人，2011年實現(xiàn)年產(chǎn)值5.5個億。

公司年產(chǎn)全數(shù)字交流伺服系統(tǒng)10萬臺套、1萬臺數(shù)控系統(tǒng)、1萬套鍛壓機床電液伺服閥組 。可為用戶提供包括從方案設(shè)計到控制系統(tǒng)、伺服系統(tǒng)、液壓系統(tǒng)、電氣控制柜的完整解決方案，讓機械設(shè)備制造商在“一站式”服務(wù)模式下，免除在自動控制方面所有的后顧之憂。

公司為江蘇省高新技術(shù)企業(yè)，鍛壓機械控制和功能部件分標(biāo)委會。同時，成為江蘇省交流伺服工程技術(shù)研究中心、鍛壓機械數(shù)控系統(tǒng)工程技術(shù)研究中心。公司設(shè)有博士后工作站，并承擔(dān)多個重大的科技攻關(guān)項目，主要有：2006年承擔(dān)江蘇省重大成果轉(zhuǎn)化項目，2011年承擔(dān)國家863計劃項目、2011年承擔(dān)國家重大專項項目。

二、引進IPD咨詢的原因及咨詢項目情況

為了解決公司發(fā)展過程中在產(chǎn)品研發(fā)方面遇到的迫切問題，提升研發(fā)管理及產(chǎn)品創(chuàng)新能力，埃斯頓公司經(jīng)過對國內(nèi)外研發(fā)管理咨詢機構(gòu)的比較，2010年8月選擇漢捷作為咨詢方，引入了研發(fā)管理體系調(diào)研項目，并就研發(fā)缺少規(guī)劃路標(biāo)指引、缺少團隊作戰(zhàn)的機制、開發(fā)周期長、返工多、走向市場發(fā)現(xiàn)有許多質(zhì)量問題、新老員工出現(xiàn)斷層，新員工成長慢、缺少一套行之有效的研發(fā)管理體系、研發(fā)自動化工具不足等問題進行詳細的分析。2011年8月，時隔IPD調(diào)研項目完成一年之久，埃斯頓公司經(jīng)過再三考慮，在自身根據(jù)IPD的理論摸索了一年后，依然選擇了漢捷公司，作為IPD咨詢方。主要涉及的模塊如下：

? ? ? ? ? 基于業(yè)務(wù)戰(zhàn)略設(shè)計公司/研發(fā)的組織架構(gòu)

– ? ? ?業(yè)務(wù)戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)模式梳理、明確業(yè)務(wù)KRA及KPI

– ? ? ?設(shè)計埃斯頓跨部門組織結(jié)構(gòu)（產(chǎn)品線+能力線)

– ? ? ?跨部門團隊（IRB、IPMT、PMT）運作規(guī)范

– ? ? ?開發(fā)團隊角色和職責(zé)說明

– ? ? ?跨部門團隊引導(dǎo)?

? ? ? ? ? 建立需求管理、產(chǎn)品開發(fā)流程體系及相應(yīng)的團隊模式

– ? ? ?需求管理（OR）流程設(shè)計及實施輔導(dǎo)

– ? ? ?產(chǎn)品開發(fā)流程（IPD）設(shè)計及實施輔導(dǎo)

– ? ? ?構(gòu)建研發(fā)團隊及運作機制

– ? ? ?建立各功能領(lǐng)域CMMI子流程（包括軟件、硬件、結(jié)構(gòu)、測試、配置管理等）

– ? ? ?研發(fā)項目管理體系設(shè)計及輔導(dǎo)實施

– ? ? ?研發(fā)IT規(guī)劃及選型輔導(dǎo)

– ? ? ?IPD DRY RUN實戰(zhàn)演練?

? ? ? ? ? 建立技術(shù)開發(fā)、預(yù)研及CBB體系

– ? ? ?技術(shù)開發(fā)（預(yù)研）流程體系及實施輔導(dǎo)

– ? ? ?CBB體系建立及實施輔導(dǎo)

– ? ? ?CBB管理體系指南V1.0（（含組織、團隊、角色、職責(zé)、度量）

– ? ? ?CBB優(yōu)先庫建立及實施輔導(dǎo)?

? ? ? ? ? 建立研發(fā)績效與激勵體系

– ? ? ?研發(fā)團隊激勵制度設(shè)計

– ? ? ?跨部門團隊管理制度

– ? ? 績效管理體系設(shè)計及輔導(dǎo)實施 ??

三、核心問題?

1、市場調(diào)研不充分，產(chǎn)品研發(fā)需求信息不充分、不具體,導(dǎo)致在研發(fā)過程中頻繁需求變更,客戶對產(chǎn)品的需求總是變來變?nèi)?，甚至產(chǎn)品上市之后，還發(fā)生需求變更的問題。

2、跨部門、尤其是跨事業(yè)部溝通困難：生產(chǎn)、中試、采購都是運動控制事業(yè)部管轄，需要他們配合的時候，總是不能夠得到積極的響應(yīng)，很難推動,另外,中試部參與項目開發(fā)任務(wù)時間太晚，許多質(zhì)量問題無法測試出來。?

3、沒有相關(guān)的技術(shù)積累，沒有進行技術(shù)預(yù)研，對我們來說完全是全新的產(chǎn)品和技術(shù)，由于產(chǎn)品線的產(chǎn)品規(guī)劃和技術(shù)規(guī)劃沒有做，相關(guān)的產(chǎn)品開發(fā)具有很大的差異性，CBB體系沒有建立。

4、沒有真正意義上的組織或部門來承擔(dān)產(chǎn)品規(guī)劃的職責(zé)；沒有部門負(fù)責(zé)產(chǎn)品開發(fā)全流程的管理； 開發(fā)團隊中沒有人對項目的成敗負(fù)責(zé)。?

5、公司在研發(fā)方面的考核比較單一，基本上就是進度，所有的考核都圍繞著進度；激勵方式也比較單一，考核結(jié)果的應(yīng)用要等到年底獎金發(fā)放，另外也缺乏非物質(zhì)方面的激勵措施。?

四、項目效果

IPD體系目前剛剛推行，取得了一定的效果：

1. ? 推行產(chǎn)品線運作模式，PDT對產(chǎn)品的成功上市負(fù)責(zé)

建立了伺服和鍛壓兩條產(chǎn)品線,并建立了常設(shè)PDT,對產(chǎn)品上市的成功負(fù)責(zé)；

制定出完整的產(chǎn)品線規(guī)劃和項目任務(wù)書，有效引導(dǎo)產(chǎn)品開發(fā)；

產(chǎn)品規(guī)劃和需求管理有專門的團隊來執(zhí)行,產(chǎn)品前期的輸入更加明確；

加強了產(chǎn)品質(zhì)量保證環(huán)節(jié)，比如：測試更加專業(yè)、評審規(guī)范化、設(shè)置PQA、建立新物料認(rèn)證規(guī)范。

2. ? 項目管理更加規(guī)范化、模板化

對于項目進度、成本、質(zhì)量的控制有了較多的手段和方法；

項目管理流程不再是一個研發(fā)流程，而是一個從市場來、到市場去的端到端流程；

項目過程中決策評審和技術(shù)評審均有效運作，跨部門的例會、決策評審已經(jīng)例行化；

跨部門的項目團隊工作效率有了明顯的提升。

3. ? 研發(fā)人員對新的績效管理方法認(rèn)同度顯著提高

由直線職能式考核到雙線考核，由職能驅(qū)動轉(zhuǎn)變成事件驅(qū)動評價；

研發(fā)人員工作的明確性、責(zé)任性和激勵性都明顯提升；

提高了考核的透明度，考核結(jié)果的合理性；

4. ? 技術(shù)開發(fā)流程和CBB體系的建立，提高了開發(fā)效率

產(chǎn)品開發(fā)與技術(shù)開發(fā)未分離的問題得到解決；

各產(chǎn)品開發(fā)團隊不能共享平臺的問題通過CBB已經(jīng)解決；

預(yù)研部的成立，促進了公司整體技術(shù)研發(fā)能力的提升；

技術(shù)開發(fā)流程的建立，大幅縮短了開發(fā)周期，產(chǎn)品上市的進度提前約30%左右；

通過器件優(yōu)先庫的建立，提高研發(fā)效率。

5. ? IT工具使IPD流程真正落地并固化

自主規(guī)劃并根據(jù)IPD思想開發(fā)的IT得到應(yīng)用；

通過IT工具，研發(fā)人員可實時查看項目進度，以及所需要的文檔；

IT固化了IPD的許多模板，比如項目總體計劃，績效計劃，項目總結(jié)等；

IT工具解決了不同部門的資料共享問題。