一、第一期咨詢項(xiàng)目-行業(yè)龍頭企業(yè)的再次飛躍

中國國際海運(yùn)集裝箱（集團(tuán)）股份有限公司初創(chuàng)于1980年1月，目前是全球最大的集裝箱研發(fā)制造企業(yè)。中集集團(tuán)于1993年在深圳證券交易所上市，截止2004年底，市值達(dá)224億，集團(tuán)總資產(chǎn)169億、凈資產(chǎn)75億元，在國內(nèi)和海外擁有30余家全資及控股子公司，員工超過28000人。 自1996年以來，中集集團(tuán)的集裝箱產(chǎn)銷量一直保持世界第一，目前國際市場(chǎng)份額超過50%，中集集團(tuán)在集裝箱行業(yè)確立了世界級(jí)地位。

集團(tuán)旗下新會(huì)中集集裝箱有限公司成立于1996年。至2004年，員工5000余人，年產(chǎn)值超過3億美元。十年來，新會(huì)中集作為中集集團(tuán)最重要的研發(fā)生產(chǎn)基地，發(fā)展步伐迅速而穩(wěn)健。特別是因應(yīng)中集集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展三部曲的需要，中集集團(tuán)和新會(huì)中集的相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)識(shí)到：在中集集團(tuán)做傳統(tǒng)集裝箱（干貨箱和冷藏箱，以制造為主）已經(jīng)做得非常好的情況下，要發(fā)展和創(chuàng)新，要開發(fā)新產(chǎn)品（特種箱和新材料），研發(fā)就非常關(guān)鍵。通過提升特種箱、新材料的研發(fā)能力對(duì)于中集集團(tuán)和新會(huì)中集繼續(xù)保持在行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，具有相當(dāng)重要的作用。

于是在集團(tuán)總部高層領(lǐng)導(dǎo)的強(qiáng)力支持下，決定首先選擇新會(huì)中集作為提高研發(fā)管理水平的試點(diǎn)排頭兵，同時(shí)新會(huì)中集高層管理人員也意識(shí)，作為一家國際化的企業(yè)，引入先進(jìn)的研發(fā)管理思想的迫切性和重要性，在中集總部和新會(huì)中集高層的共同評(píng)估下最終選擇了漢捷研發(fā)管理咨詢公司作為其合作伙伴，幫助其提升研發(fā)管理能力。

二、核心問題

中集集團(tuán)項(xiàng)目于2005年5月18日正式啟動(dòng)，利用三個(gè)月的時(shí)間幫助新會(huì)中集設(shè)計(jì)基于集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）思想的研發(fā)管理體系，梳理、設(shè)計(jì)優(yōu)化產(chǎn)品開發(fā)流程與項(xiàng)目管理體系，有重點(diǎn)地解決研發(fā)人力資源管理中的研發(fā)人員素質(zhì)模型及招聘管理、研發(fā)人才培養(yǎng)機(jī)制的問題。

1、特箱/新材料的開發(fā)模式基本參照標(biāo)箱產(chǎn)品的開發(fā)模式。由于標(biāo)/特箱的研發(fā)深度完全不同，所以導(dǎo)致特箱/新材料的開發(fā)穿上了一雙不合腳的“鞋”；

2、對(duì)于特種箱的開發(fā)，僅定義了流程中的控制點(diǎn)，缺乏關(guān)鍵活動(dòng)/關(guān)鍵事件的定義（模具設(shè)計(jì)、采購參與）；

3、現(xiàn)有ISO9001流程是粗線條的，無法有效地指導(dǎo)新產(chǎn)品的開發(fā)，無法體現(xiàn)：什么人什么時(shí)候做什么事情，以及如何做的問題？

4、產(chǎn)品開發(fā)過程缺乏項(xiàng)目管理。項(xiàng)目計(jì)劃太粗，沒有分層分級(jí)，關(guān)鍵活動(dòng)/事件沒有體現(xiàn)，無法指導(dǎo)開發(fā)工作；項(xiàng)目長期處于救火狀態(tài)，缺乏對(duì)項(xiàng)目整體狀況的跟蹤；項(xiàng)目計(jì)劃僅在研發(fā)內(nèi)部，無法與采購、生產(chǎn)、運(yùn)輸、市場(chǎng)等環(huán)節(jié)有效溝通。沒有項(xiàng)目總責(zé)任人，各部門的配合基于經(jīng)驗(yàn)和事件驅(qū)動(dòng)；知識(shí)/經(jīng)驗(yàn)基本存在于個(gè)人腦海中，沒有系統(tǒng)的加以整理和分析，無法在組織內(nèi)實(shí)現(xiàn)共享，以達(dá)到個(gè)人能力向組織能力的轉(zhuǎn)化。

5、研發(fā)人才流動(dòng)較大。留下的員工缺乏積極主動(dòng)。新進(jìn)人員成長緩慢。?

三、項(xiàng)目效果

1. ?產(chǎn)品開發(fā)流程更為規(guī)范、順暢，項(xiàng)目管理水平有所提高

各級(jí)產(chǎn)品工程師/各職能部門建立起端到端的、市場(chǎng)導(dǎo)向的產(chǎn)品開發(fā)流程意識(shí)，明確了各自在產(chǎn)品開發(fā)中的職責(zé)。

在自主開發(fā)型產(chǎn)品開發(fā)中，市場(chǎng)信息的收集與分析、需求的挖掘與變更管理工作在流程中得到了固化與規(guī)范，大大的推動(dòng)了新箱種的開發(fā)市場(chǎng)準(zhǔn)確性。

新產(chǎn)品開發(fā)工作的計(jì)劃性、前瞻性得到了加強(qiáng)；特別是跨部門的配合，由于有了項(xiàng)目計(jì)劃的保證，使得參與人員的配合更加順暢。當(dāng)然這方面能力的提高也依賴于項(xiàng)目經(jīng)理人員的個(gè)人能力提升。我們相信，隨著時(shí)間的積累，項(xiàng)目計(jì)劃的作用會(huì)體現(xiàn)的更加充分。

2. ?技術(shù)評(píng)審的有效性得到加強(qiáng)

以前產(chǎn)品開發(fā)沒有區(qū)分客戶驅(qū)動(dòng)或是自主開發(fā)，在評(píng)審時(shí)的針對(duì)性不強(qiáng)?？蛻趄?qū)動(dòng)型產(chǎn)品只需要滿足特定客戶的需求，而自主開發(fā)型產(chǎn)品沒有特定的客戶，在設(shè)計(jì)時(shí)需要更多的發(fā)掘市場(chǎng)需求共性，導(dǎo)致在技術(shù)評(píng)審時(shí)，側(cè)重點(diǎn)也有所不同。有針對(duì)性地技術(shù)評(píng)審要素?zé)o疑改善了評(píng)審的有效性。

3. ?理順了產(chǎn)品決策組織和開發(fā)組織的運(yùn)作機(jī)制

組建了跨部門的產(chǎn)品管理團(tuán)隊(duì)和產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)，共同為產(chǎn)品開發(fā)的成功負(fù)責(zé)；為不同類型的產(chǎn)品開發(fā)，不同的產(chǎn)品開發(fā)流程，建立起了相應(yīng)的跨部門團(tuán)隊(duì)。為開發(fā)組織的溝通協(xié)調(diào)，建立了規(guī)范的溝通機(jī)制。

四、第二期咨詢項(xiàng)目-構(gòu)建車輛產(chǎn)品平臺(tái)體系

中國國際海運(yùn)集裝箱（集團(tuán)）股份有限公司（http://www.cimc.com/ ，簡(jiǎn)稱：中集集團(tuán)）初創(chuàng)于1980年1月，最初由香港招商局和丹麥寶隆洋行合資組建，是中國最早的集裝箱專業(yè)生產(chǎn)廠和最早的中外合資企業(yè)之一。集團(tuán)致力于為現(xiàn)代化交通運(yùn)輸提供裝備和服務(wù)，主要經(jīng)營集裝箱、道路運(yùn)輸車輛、機(jī)場(chǎng)設(shè)備制造和銷售服務(wù)。

專用車產(chǎn)業(yè)是中集集團(tuán)目前所確立的重點(diǎn)發(fā)展業(yè)務(wù)，目標(biāo)是“為全球市場(chǎng)提供一流的陸路運(yùn)輸裝備和服務(wù)”，同時(shí)推動(dòng)中國公路運(yùn)輸裝備的現(xiàn)代化。當(dāng)前，中集專用車產(chǎn)業(yè)正進(jìn)入了一個(gè)以提升實(shí)力為核心的規(guī)模擴(kuò)張階段。經(jīng)國家工商總局核準(zhǔn)成立的中集車輛集團(tuán)，利用其在管理、技術(shù)、品牌和規(guī)模經(jīng)營等方面的優(yōu)勢(shì)，通過收購兼并和投資建設(shè)的方式，整合行業(yè)資源，實(shí)現(xiàn)規(guī)模性擴(kuò)張，建立起覆蓋北美及中國的華中、華東、華南、華北、西北、東北等區(qū)域的10個(gè)生產(chǎn)基地，形成中美互動(dòng)、分布合理、互為支持的產(chǎn)業(yè)格局和年產(chǎn)10萬輛各類專用汽車的生產(chǎn)規(guī)模。

但是，由于擴(kuò)展比較快，各下屬企業(yè)一直存在各自為政的弊端，體現(xiàn)在產(chǎn)品管理上，在集團(tuán)層面就缺乏有效的系統(tǒng)性管理機(jī)制。比如產(chǎn)品命名規(guī)則和編號(hào)在集團(tuán)內(nèi)部不統(tǒng)一，每個(gè)企業(yè)各有一套，對(duì)集團(tuán)系統(tǒng)整合產(chǎn)品數(shù)據(jù)信息、產(chǎn)品信息平臺(tái)共享帶來障礙。各企業(yè)已經(jīng)在做一些共享件的識(shí)別、整理、運(yùn)用工作，但缺乏相關(guān)的規(guī)定，整體來看平臺(tái)管理工作不規(guī)范、隨意性比較大。

經(jīng)過前期中集集團(tuán)有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)和漢捷咨詢顧問的多次溝通，為了改進(jìn)集團(tuán)的產(chǎn)品管理體系，并在整個(gè)集團(tuán)和下屬企業(yè)之間在產(chǎn)品管理方面達(dá)成共識(shí)，建立更為緊密的聯(lián)系，中集最終決定由漢捷咨詢幫助集團(tuán)打造專用車輛產(chǎn)品平臺(tái)管理體系。?

五、核心問題

集團(tuán)化產(chǎn)品開發(fā)必然是基于平臺(tái)開發(fā)的，只有采用平臺(tái)化開發(fā)模式，整合集團(tuán)各下屬車輛企業(yè)的研發(fā)資源，形成各企業(yè)協(xié)同研發(fā)的局面，中集集團(tuán)才能真正成為國內(nèi)專用車、特種車生產(chǎn)領(lǐng)域的“航空母艦”，而不是由若干企業(yè)簡(jiǎn)單捏合的“艦板群”，才能充分發(fā)揮集團(tuán)化經(jīng)營的規(guī)模優(yōu)勢(shì)。

盡管在平臺(tái)化開發(fā)方面做了很多探索，但中集集團(tuán)并未真正形成平臺(tái)化開發(fā)模式，下屬車輛企業(yè)各自為戰(zhàn)的情況還比較明顯，各企業(yè)之間車型不統(tǒng)一、零件不通用的情況還很普遍。

1、未建立起跨企業(yè)共享的產(chǎn)品平臺(tái)，集團(tuán)各下屬企業(yè)“各自為政”的情況還很明顯，如集裝箱半掛車，在各企業(yè)內(nèi)部很多零部件是通用的，但跨企業(yè)基本不能通用，深圳專用車的訂單委托揚(yáng)州通華生產(chǎn)，零部件基本要從深圳運(yùn)送過去，而不能共享揚(yáng)州通華的零部件。

2、未形成系統(tǒng)性的產(chǎn)品平臺(tái)管理機(jī)制，產(chǎn)品平臺(tái)建設(shè)缺乏必要的配套管理制度保障。例如，產(chǎn)品經(jīng)理制已在集團(tuán)推行，也在混凝土攪拌車產(chǎn)品平臺(tái)建設(shè)方面取得了明顯的成績(jī)，但后續(xù)怎樣保證產(chǎn)品平臺(tái)的一致性，缺乏配套制度。

3、未建立起產(chǎn)品平臺(tái)管理度量指標(biāo)體系，缺乏有效的數(shù)據(jù)和指標(biāo)來指導(dǎo)日常工作；未建立起根據(jù)數(shù)據(jù)評(píng)估產(chǎn)品平臺(tái)管理水平、發(fā)現(xiàn)并解決問題的機(jī)制。?

六、項(xiàng)目效果

通過在集團(tuán)層面加強(qiáng)產(chǎn)品平臺(tái)建設(shè)工作，有效地整合了下屬企業(yè)的開發(fā)、制造能力，同時(shí)又凸顯企業(yè)對(duì)一線市場(chǎng)的把握能力。為集團(tuán)內(nèi)企業(yè)間的協(xié)同開發(fā)打下了基礎(chǔ)，并進(jìn)一步在快速響應(yīng)區(qū)域市場(chǎng)、減少物流成本、協(xié)同采購，從而降低整車成本方面提升了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

為中集未來的產(chǎn)品開發(fā)和管理模式提出了持續(xù)改善和提升的整體規(guī)劃，為集團(tuán)未來的發(fā)展打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。