一、項目背景

老板廚房電器成立于1979年，是老板集團(tuán)的核心企業(yè)。以生產(chǎn)吸油煙機(jī)、燃?xì)庠?、消毒柜、電壓力煲、電磁爐等廚房電器系列產(chǎn)品為主。

自創(chuàng)建以來，老板廚房電器堅持圍繞以質(zhì)量為中心的經(jīng)營戰(zhàn)略，力求建立完善的產(chǎn)品質(zhì)量管理體系。正因如此，老板產(chǎn)品榮膺“中國名牌”、“國家免檢”產(chǎn)品稱號，并被評為國內(nèi)首批“AAAA級標(biāo)準(zhǔn)化良好行為”試點(diǎn)企業(yè)，更于2004、2005年連續(xù)兩年榮登“中國500最具價值品牌”，并榮膺“2006年亞洲品牌500強(qiáng)”，品牌價值位列國內(nèi)廚房電器行業(yè)第一位。

自2000年伊始，老板廚房電器堪稱行業(yè)增長速度最高、發(fā)展最快的企業(yè)之一。而主導(dǎo)產(chǎn)品吸油煙機(jī)，市場占有率更是連續(xù)五年高居全國行業(yè)首位。

老板廚房電器堅持“領(lǐng)先、品質(zhì)、人本”的核心價值，立足廚房電器行業(yè)，從廚房電器出發(fā)，憑借領(lǐng)先的科技和優(yōu)秀的品質(zhì)，現(xiàn)已成為行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的倡導(dǎo)者、先行者、領(lǐng)先者。

為了更好服務(wù)于消費(fèi)者，提高老板家電的核心競爭力。2006年，老板集團(tuán)將分散于各個事業(yè)部的研發(fā)資源進(jìn)行整合，并聘請漢捷公司為其新研發(fā)體系構(gòu)建的咨詢合作伙伴。?

二、核心問題

漢捷咨詢通過7個月的時間，在調(diào)研的基礎(chǔ)上，設(shè)計了符合老板家電需要的先進(jìn)、系統(tǒng)、規(guī)范的研發(fā)體系，完善了人力資源管理體系，包括產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn)品開發(fā)流程、研發(fā)組織結(jié)構(gòu)、研發(fā)項目管理與團(tuán)隊運(yùn)作機(jī)制、研發(fā)績效體系、研發(fā)薪酬體系等方面內(nèi)容，并指導(dǎo)老板家電落實(shí)。

1、缺少長期產(chǎn)品線規(guī)劃。短期規(guī)劃基本由領(lǐng)導(dǎo)決定，沒有跨部門進(jìn)行綜合評審，也沒有規(guī)范的評審要素和制度，就產(chǎn)品做產(chǎn)品，沒有充分從渠道、消費(fèi)者角度考慮。給客戶帶來的內(nèi)涵和附加價值不夠。

2、技術(shù)開發(fā)的前瞻性不夠，技術(shù)開發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)沒有分離，在產(chǎn)品開發(fā)過程中解決技術(shù)問題導(dǎo)致產(chǎn)品開發(fā)周期不可控。?

3、資源線和產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊之間的職能沒有明確定義和分工，資源部門經(jīng)理時間較多被占用在項目中，很少有精力考慮本專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的技術(shù)管理與資源規(guī)劃。技術(shù)研究部沒有有效運(yùn)作，試驗(yàn)（中試）環(huán)節(jié)薄弱。

4、項目前期缺少跨部門評審，也沒有書面的概念/計劃評審要素和制度，主要還是領(lǐng)導(dǎo)說了算。設(shè)計產(chǎn)品沒有從多方面考慮。?

5、可維修性、可生產(chǎn)型等可服務(wù)需求沒有正式整理，并運(yùn)用到產(chǎn)品的開發(fā)需求中，相關(guān)部門也沒直接參與到開發(fā)活動中。常常因?yàn)橥庥^定型、物料選型、工藝樣機(jī)驗(yàn)證等延誤進(jìn)度，沒有產(chǎn)品上市的成熟標(biāo)準(zhǔn)，市場推廣常常準(zhǔn)備不足。

6、技術(shù)評審和決策評審沒有分開，階段評審缺乏相應(yīng)的流程支持。在產(chǎn)品開發(fā)流程中沒有定義明確的技術(shù)和決策評審點(diǎn)，沒有明確評審對象、評審要素、操作要求，缺乏技術(shù)專家團(tuán)隊及其運(yùn)作規(guī)范，目前對于技術(shù)評審基本上是對外觀、結(jié)構(gòu)、工藝方面等進(jìn)行評審，沒有對采購、服務(wù)、生產(chǎn)等方面進(jìn)行評審。評審后的問題沒有明確責(zé)任人進(jìn)行跟蹤。

7、缺乏正確的績效管理理念，認(rèn)為績效管理就是績效考核，沒有可衡量性、操作性較強(qiáng)的績效考核指標(biāo)?？冃Э己藳]有帶來應(yīng)有的壓力點(diǎn)與激勵點(diǎn)，主管沒有對員工進(jìn)行適時的績效改進(jìn)輔導(dǎo)。

8、缺乏明確的薪酬管理指導(dǎo)思想，薪酬標(biāo)準(zhǔn)不明確。薪酬與崗位價值、績效結(jié)果沒有緊密的聯(lián)系。薪酬管理流程和制度缺失或不規(guī)范，薪酬內(nèi)部公平性，外部公平性均存在嚴(yán)重問題。?

三、項目效果

1. ?產(chǎn)品開發(fā)速度加快，更快抓住市場機(jī)會和市場熱點(diǎn)

最近1年通過IPD流程的運(yùn)作，通過產(chǎn)品開發(fā)流程中的決策評審及時終止2個項目，最后上市的產(chǎn)品均取得成功，抓住了市場機(jī)會和市場熱點(diǎn)。

試產(chǎn)周期大幅縮短45%，產(chǎn)品開發(fā)周期縮短30%，加快了產(chǎn)品上市速度，加快了客戶響應(yīng)速度。

2. ?產(chǎn)品規(guī)劃和研發(fā)能力得到持續(xù)提升

通過市場管理和產(chǎn)品規(guī)劃流程的建立，使公司產(chǎn)品研發(fā)和市場需求聯(lián)系更加緊密

通過將原來分散于各個事業(yè)部的研發(fā)人員進(jìn)行整合，加強(qiáng)了資源共享和公司競爭力

通過研究、培訓(xùn)、研討，研發(fā)人員對客戶需求的認(rèn)識、對可靠性及其他問題的預(yù)防能力都明顯提升，設(shè)計時考慮更全面。

3. ?明顯改善公司長期以來依賴個別技術(shù)能手的狀況

通過規(guī)范的流程體系，新人成長速度明顯加快。研發(fā)變革前，新員工成長緩慢。新的體制下，規(guī)范的流程降低了對員工能力的要求。并且新的激勵機(jī)制促進(jìn)了有經(jīng)驗(yàn)的研發(fā)人員培養(yǎng)新人，使新人成長速度明顯加快。

當(dāng)出現(xiàn)員工流動時工作交接更加順利。過去，人員的流失，尤其是研發(fā)骨干人員的流失會給研發(fā)工作造成很大的影響；在新的體系下，因?yàn)榧訌?qiáng)了經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)和技術(shù)積累，人員流動對研發(fā)工作的影響大大降低。

4. ?通過研發(fā)績效和薪酬體系的優(yōu)化改善，改變了研發(fā)人員獎金發(fā)放依靠高層拍腦袋的狀況。