自從武漢疫情發(fā)生之后，給這個庚子年的春節(jié)增添了幾分異樣; 政府、醫(yī)學(xué)專家每天號召大家不要走動、團年飯取消，走親訪友的行程都被打亂，我們居家過年，便是對這場沒有硝煙的戰(zhàn)爭的最大貢獻。每天早上醒來第一件事情就是打開手機，關(guān)注疫情什么時候能夠過去， 封城、封社區(qū)、封街道、封村莊、封小區(qū)，甚至封戶，所有的這些都發(fā)生在我們身邊，不免擔(dān)心自己的家人、朋友，他們該如何避免疫情帶來的傷害。全國人民在眾志成城抗擊疫情的同時，作為一名在IPD產(chǎn)品與研發(fā)管理領(lǐng)域顧問，正好有時間在可以冷靜的思考，03年的非典難道沒有給我們留下些什么？如果有，為何我們這一次如此措手不及？？？

我國改革開放四十年了，經(jīng)濟發(fā)展取得了翻天覆地的變化，GDP已經(jīng)取得世界排名第二的位置，也出現(xiàn)了一大批優(yōu)秀的企業(yè)，如：華為、騰訊、阿里、大疆等巨無霸；但是國內(nèi)還有極大部分的中小企業(yè)，還是希望拿來主義，更多的是抄襲、復(fù)制競爭對手的產(chǎn)品與技術(shù)，重視企業(yè)的短期效益， 靠國內(nèi)人力資源成本優(yōu)勢經(jīng)營企業(yè)；這些現(xiàn)象讓我陷入深深的沉思：如果我們醫(yī)療、藥品行業(yè)中的企業(yè)能夠出現(xiàn)像一兩個華為這樣的企業(yè)，擁有世界領(lǐng)先的核心技術(shù)，應(yīng)對危機的能力；我想在這次的疫情來臨時，我們是否可以做得更加的從容，如果國內(nèi)擁有一些世界級的優(yōu)秀醫(yī)藥科技企業(yè)，擁有完備的病毒技術(shù)檢測儲備，擁有前期技術(shù)開發(fā)投入和科研成果，擁有高效產(chǎn)品與研發(fā)管理體系，后續(xù)對抗病毒的來襲，病毒的育苗產(chǎn)品研發(fā)也許會更快上市。

今天我們主要聚焦國內(nèi)科技企業(yè)--產(chǎn)品與研發(fā)管理體系的建設(shè)上，如何才能提高我們企業(yè)的核心競爭力

筆者先后對國內(nèi)科技企業(yè)的研發(fā)管理體系進行調(diào)研與輔導(dǎo)達二十多家，公司規(guī)模與屬性覆蓋一般的民營科技企業(yè)到知名的上市公司，發(fā)現(xiàn)他們其中還有相當(dāng)一部分企業(yè)在產(chǎn)品與研發(fā)管理體系建設(shè)上相對落后，使得其產(chǎn)品競爭力同質(zhì)化嚴重， 技術(shù)儲備欠缺。業(yè)務(wù)和產(chǎn)品開發(fā)方式還是采用老式的、所謂的“大廚模式“，單位上靠一兩個牛人，維持公司的運營。但是當(dāng)外部環(huán)境、行業(yè)趨勢突然變化時，這些企業(yè)的老板變得相當(dāng)?shù)睦Щ?，如何提高自己企業(yè)的產(chǎn)品競爭力，如何進行系統(tǒng)性化產(chǎn)品與研發(fā)體系建設(shè)，形成公司核心競爭力是擺在他們面前的一到坎。

變革的動力

1、?首先我們從國內(nèi)企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展路徑的角色看：產(chǎn)品研發(fā)重要性！！

中國企業(yè)的發(fā)展路線圖一般都呈現(xiàn)從仿制到自制的形態(tài),從貼牌到自有品牌之路的過程；

（微笑曲線）

微笑利潤能夠說明我們的一般科技企業(yè)的產(chǎn)品業(yè)務(wù)變遷概貌圖。

上圖示例：描述國內(nèi)中小企業(yè)發(fā)家史有很大一部分是先給世界品牌商做OEM業(yè)務(wù)，到后來轉(zhuǎn)變?yōu)?做設(shè)計與制造的ODM業(yè)務(wù)，到最后轉(zhuǎn)向擁有自己品牌的OBM業(yè)務(wù)，自己成為品牌商，國內(nèi)的企業(yè)“格蘭仕“就是這條業(yè)務(wù)發(fā)展路徑最成功轉(zhuǎn)型代表，一旦企業(yè)有了一定技術(shù)、市場的儲能，他們所開展的業(yè)務(wù)逐步向產(chǎn)業(yè)鏈條的前段與后端延伸，逐漸增強產(chǎn)品研發(fā)能力、市場與服務(wù)能力，向高價值的業(yè)務(wù)領(lǐng)域轉(zhuǎn)移。這是中國企業(yè)發(fā)展的必由之路，也是我們科技企業(yè)未來轉(zhuǎn)型必經(jīng)之路。

2、?我們聚焦于企業(yè)內(nèi)部的管理：中小企業(yè)老板一般是市場或者技術(shù)出生，喜歡通過自己敏銳感覺進行市場洞察，靠感覺進行公司戰(zhàn)略確定，最多是幾個高管團隊開幾次會議確定戰(zhàn)略方向；企業(yè)老板自己指揮研發(fā)團隊的方向，自己發(fā)號施令。話說船小好掉頭，即使有產(chǎn)品市場方向判斷上的偏差，也能夠自己直接指揮和及時進行糾偏，目前沒一套科學(xué)的產(chǎn)品研發(fā)管理方法論指導(dǎo)他們。隨著企業(yè)業(yè)務(wù)規(guī)模擴大，產(chǎn)品線種類的增多，單靠一個厲害的人來管理，特別是及其復(fù)雜的研發(fā)工作，更顯得力不從心。隨著業(yè)務(wù)快速成長、各個專業(yè)職能部門逐漸壯大，這種情況下產(chǎn)品與研發(fā)管理體系主要表現(xiàn)為：官僚主義的盛行、決策的緩慢、管理成本的增加、市場反應(yīng)靈敏度下降，進而職能部門之間逐漸開始埋怨，部門墻逐漸增厚……

?

“到底研發(fā)怎么變革？”

首先我們來看看企業(yè)研發(fā)管理的一些現(xiàn)象給我們一些啟示

1.?技術(shù)人員把主要精力用在技術(shù)的研究上，可是包括博士畢業(yè)的工程師們，卻要處理市場數(shù)據(jù)分析、財務(wù)預(yù)算，甚至采購、生產(chǎn)，很多技術(shù)人員表示能把30%的精力用于研發(fā)就不錯了，70%的精力都在協(xié)調(diào)、溝通、求人，而后者恰恰是研發(fā)人員最不擅長的，只有忍著或者找老板決策，效率慢，互相怨恨。

2.?市場的經(jīng)理非常喜歡把研發(fā)人員的腦子叫做“X腦子”，那是因為研發(fā)人員開發(fā)的產(chǎn)品往往在市場上不對路；研發(fā)的工程師們卻普遍感覺市場經(jīng)理不好溝通，需求都不提供，不知道研發(fā)什么新產(chǎn)品。

3.?何止是市場經(jīng)理呀，生產(chǎn)、采購、品質(zhì)都要指責(zé)研發(fā)，指責(zé)研發(fā)為什么沒把新產(chǎn)品開發(fā)好，而從來不談他們前期與客戶交流時，是否合理評估客戶需求與內(nèi)部研發(fā)資源的可行性問題；

等等……真是罄竹難書呀！

4.經(jīng)常聽到一些公司老板埋怨研發(fā)能力太差，于是瘋狂的招聘碩士、博士甚至博士后，可悲的是這些高材生到企業(yè)了沒干多少技術(shù)研發(fā)的事，而加入官僚化和構(gòu)建部門墻的工作。

企業(yè)的創(chuàng)新能力不再由于人才的努力而得到顯著提高，卻由于“煩惱”事件的發(fā)生而喪失真心為公司貢獻的勇氣。

由此，“先有雞還是先有蛋”的爭論可以告一段落了，所以我們必須要把產(chǎn)品與研發(fā)體系（IPD）的建設(shè)放在首位，必須先給產(chǎn)品與研發(fā)管理提供一個良好的平坦道路，構(gòu)建科學(xué)合理的管理體系；

針對一般科技企業(yè)在產(chǎn)品與研發(fā)研發(fā)管理存在的諸多問題。業(yè)界著名研發(fā)咨詢（漢捷）根據(jù)企業(yè)二十年經(jīng)驗，總結(jié)出十大問題點以供大家參考：

企業(yè)產(chǎn)品與研發(fā)管理現(xiàn)狀與主要的困局：

（1）形成系統(tǒng)、正確的研發(fā)理念

（2）缺乏前瞻性、有效的產(chǎn)品規(guī)劃

（3）在開發(fā)過程中缺乏業(yè)務(wù)決策評審

（4）職能化特征明顯的組織結(jié)構(gòu)阻礙了跨部門協(xié)作

（5）還在使用串行的產(chǎn)品開發(fā)流程

（6）項目管理薄弱

（7）技術(shù)開發(fā)與產(chǎn)品開發(fā)未分離，缺乏技術(shù)研發(fā)體系

（8）缺乏CBB（共用構(gòu)建模塊），缺乏知識積累及共享機制

（9）缺乏有效的培養(yǎng)機制，研發(fā)人員的職業(yè)化素質(zhì)不足

(10）缺乏有效的研發(fā)考評與激勵機制

我們?nèi)绾芜x擇實施研發(fā)管理體系的變革：

目前全球（含國內(nèi)）知名科技企業(yè)在構(gòu)建產(chǎn)品與研發(fā)管理體系上主要管理體系與方法為 ：

PACE產(chǎn)品生命周期優(yōu)化法

門徑研發(fā)管理體系

瀑布開發(fā)模型

精益開發(fā)

敏捷研發(fā)

IPD （集成產(chǎn)品開發(fā)體系）管理體系----重點推薦

?

這些研發(fā)管理體系適應(yīng)于不同的業(yè)務(wù)形態(tài)的公司，如敏捷開發(fā)模式，在純軟件開發(fā)業(yè)務(wù)的科技企業(yè)中大量使用。今天：在科技創(chuàng)新型企業(yè)里，我們重點推薦企業(yè)優(yōu)先考慮華為的IPD產(chǎn)品與研發(fā)管理體系，此體系在IBM、華為等眾多知名公司成功的實踐，并且在國內(nèi)其它企業(yè)如：TCL、VIVO、方太、邁瑞、中集集團、山特電子等眾多科技創(chuàng)新企業(yè)，導(dǎo)入IPD后公司經(jīng)營績效取得了明顯的提升；

?

?

□?IPD研發(fā)管理體系構(gòu)建主要步驟

??1、首先我們來看看IPD（集成產(chǎn)品管理與研發(fā)架構(gòu)圖）

IPD（集成產(chǎn)品與研發(fā)架構(gòu)圖）?

?

我們從上圖IPD方框圖看似復(fù)雜， 實際上我們可以把它主要部分進行功能劃分為： 流程部分、 跨職能團隊、各個職能支撐體系三個大的部分，這種系統(tǒng)化的產(chǎn)品與研發(fā)體系與方法，能夠用為我們解決產(chǎn)品與研發(fā)問題提供很好的解決方案；

?

??2、產(chǎn)品研發(fā)管理體系實施的四個步驟：

根據(jù)上面看到的IPD核心架構(gòu)，我們對科技企業(yè)構(gòu)建IPD產(chǎn)品與研發(fā)管理體系-解決方案提供如下四個大的步驟：

2.1?建立產(chǎn)品與技術(shù)流程：主要包含有主業(yè)務(wù)流程三大主線，其它都是支撐單元。

a)?市場管理流程（市場需求管理-----產(chǎn)品線業(yè)務(wù)規(guī)劃----產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃 ）

b)?產(chǎn)品開發(fā)流程（產(chǎn)品立項----新產(chǎn)品開發(fā)----產(chǎn)品上市運營 ）

c)?技術(shù)開發(fā)流程（技術(shù)規(guī)劃、預(yù)研----技術(shù)開發(fā)---技術(shù)產(chǎn)品應(yīng)用 ）

?

2.2?組建跨部門的核心團隊：協(xié)同作戰(zhàn)并把產(chǎn)品開發(fā)當(dāng)作是一種投資行為

成立需求管理團、產(chǎn)品規(guī)劃團隊、產(chǎn)品開發(fā)團隊、技術(shù)開發(fā)團隊、 業(yè)務(wù)決策團隊等跨部門團隊，打破部門墻，以關(guān)鍵

業(yè)務(wù)流程為主線，進行高效的分工協(xié)同，同時規(guī)避新產(chǎn)品開發(fā)的投資風(fēng)險并形成最佳的業(yè)務(wù)組合發(fā)展。

?

2.3?建立公司相應(yīng)的跨組織保障體系

建立以產(chǎn)品線為利潤中心的組織架構(gòu)，構(gòu)建矩陣式產(chǎn)品開發(fā)的組織架構(gòu)，橫向部分以業(yè)務(wù)單元進行產(chǎn)品目標(biāo)的牽引，充分體現(xiàn)IPD核心思想是以市場、客戶需求為導(dǎo)向進行產(chǎn)品研發(fā)，同時縱向以職能單元為主體向上與向下縱橫發(fā)展，構(gòu)建公司各個專業(yè)領(lǐng)域的核心資源與能力建設(shè)。這樣既考慮現(xiàn)有的業(yè)務(wù)的發(fā)展， 又能兼顧構(gòu)建公司各個專業(yè)領(lǐng)域的核心競爭力；

2.4?構(gòu)建產(chǎn)品線與研發(fā)項目考核與激勵體系

我們要鼓勵研發(fā)人員多打糧食多分獎金，不能讓奮斗者吃虧，同時也要為公司注入新鮮血液，淘汰一些少數(shù)濫竽充數(shù)的人員，這就要求我們必須建立合理的產(chǎn)品線研發(fā)績效體系，如何利用考核結(jié)果做到激勵先進、鞭策后進。只有好績效機制才能使我們的研發(fā)人員發(fā)揮主觀能動性。

u?總結(jié)：

在當(dāng)前疫情下，許多企業(yè)停工、停產(chǎn)的現(xiàn)象還會持續(xù)一段時間，通過此事件，我們企業(yè)高層以前由于業(yè)務(wù)繁忙的原因無法靜心思考產(chǎn)品研發(fā)管理遇到的諸多問題，無暇時間與精力尋找業(yè)界是否有很好的產(chǎn)品與研發(fā)管理的解決方案。今天在這，回顧漢捷咨詢在IPD研發(fā)咨詢領(lǐng)域近二十年的經(jīng)驗，幫助眾多知名企業(yè)導(dǎo)入IPD研發(fā)咨詢、對中小企業(yè)提供了很好的解決方案，并幫助他們解決了產(chǎn)品與研發(fā)管理經(jīng)營的難題。在此我們衷心祝愿我們國內(nèi)的中小企業(yè)都能共度難關(guān)，企業(yè)產(chǎn)品核心競爭力不斷提高，構(gòu)建適合自己企業(yè)的高效產(chǎn)品與研發(fā)管理體系，使之成為像華為、大疆等國內(nèi)標(biāo)桿企業(yè)。

最后讓給大家分享我最新喜歡的一段話：沒有一個冬天不可逾越，沒有一個春天不會到來，我們一起蓄勢出發(fā)；