親愛(ài)的研發(fā)老總：

你我并不認(rèn)識(shí)，但是，有必要給您寫封信，關(guān)于企業(yè)研發(fā)管理方面交流一些觀點(diǎn)。

首先，自我介紹一下：我是一位研發(fā)管理資深顧問(wèn)，有近30年的研發(fā)管理工作經(jīng)驗(yàn)，作為資深顧問(wèn)已經(jīng)在中國(guó)大陸，成功為30多家科技型企業(yè)主持實(shí)施研發(fā)管理變革項(xiàng)目，包括中糧集團(tuán)、士蘭微電子、南方路機(jī)、VIVO、金卡智能、亞威機(jī)床等公司，講授研發(fā)管理課程700多場(chǎng)，培訓(xùn)的科技企業(yè)有1000多家。

因此，我們交流的觀點(diǎn)，是我20多年來(lái)，深入到近千家科技型企業(yè)，這些企業(yè)成功管理經(jīng)驗(yàn)的凝結(jié)。

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首先，要以海綿樣的心態(tài)對(duì)待研發(fā)管理知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)

首先我要說(shuō)的是，我們以什么樣的心態(tài)對(duì)待研發(fā)管理知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)。

我們中國(guó)的一些快速增長(zhǎng)的中小型企業(yè)，由于外部機(jī)會(huì)點(diǎn)的原因，企業(yè)快速成長(zhǎng)，正如風(fēng)口上的豬都會(huì)飛起來(lái)，導(dǎo)致了我們企業(yè)的管理者自我膨脹，聽(tīng)不進(jìn)別人的經(jīng)驗(yàn)，盲目相信自己。

其實(shí)，在管理方法與理念上，相對(duì)于世界級(jí)成功企業(yè)，如華為、美的、IBM、方太、VIVO等，我們真的應(yīng)該做小學(xué)生，要有謙卑的心態(tài)。但有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)說(shuō)，我們是中小企業(yè)，你說(shuō)的都是大中型企業(yè)，但我說(shuō)，這些企業(yè)都是從小過(guò)來(lái)的，他們的成長(zhǎng)過(guò)程經(jīng)驗(yàn)是可以借鑒的。

我去三一重工大學(xué)培訓(xùn)時(shí)，他們的培訓(xùn)銘牌上印著“象海綿一樣吸收培訓(xùn)師的思想和方法”，這也是梁穩(wěn)根在賣焊條的基礎(chǔ)上做出了建筑機(jī)械行業(yè)2017年上市公司市值第一的其中一個(gè)成功原因。

人有兩種，企業(yè)也是有兩種：培訓(xùn)師講課發(fā)表觀點(diǎn)，有些人或者企業(yè)抓住一兩個(gè)不適合的觀點(diǎn)狠批，大說(shuō)對(duì)我們企業(yè)沒(méi)有用；還有另外一類人或者企業(yè)，象海綿一樣吸收培訓(xùn)師的觀點(diǎn)，如果有一兩個(gè)觀點(diǎn)有用，他們就象黑暗中遇到了光，謝天謝地的。實(shí)事證明，后一類人或者企業(yè)發(fā)展起來(lái)了。

謙遜和執(zhí)著，是一個(gè)人成功的素養(yǎng)，也是一個(gè)企業(yè)成功的素養(yǎng)。

成功的企業(yè)，和員工交流時(shí)，總是注意傾聽(tīng)和發(fā)表意見(jiàn)，一個(gè)自大的企業(yè)，員工總是自我為中心而固執(zhí)己見(jiàn)，在企業(yè)運(yùn)作中爭(zhēng)吵在所難免。

2018年1月18日，一年一度的美的集團(tuán)年度經(jīng)營(yíng)管理年會(huì)在廣州召開(kāi)，方總說(shuō)，2018年核心的經(jīng)營(yíng)思路非常清晰，要完成目標(biāo)，必須解決六個(gè)思維障礙的束縛：美的的真正對(duì)手是時(shí)代，與任何競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無(wú)關(guān)，無(wú)知、無(wú)能、無(wú)力不是我們發(fā)展的障礙，傲慢和自以為是才是。

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以舍得的分享方式來(lái)保證研發(fā)文化價(jià)值觀

質(zhì)量是許多中國(guó)企業(yè)的心頭之痛，要想把產(chǎn)品質(zhì)量做好，公司必須要有好的文化價(jià)值觀，這是產(chǎn)品質(zhì)量的基礎(chǔ)，如果沒(méi)有好的文化價(jià)值觀，任何管理模式和工具的效果都將大打折扣。

基于十多年1000多家企業(yè)的深入交流，考察，我總結(jié)出：要想有好的質(zhì)量，必先有好的文化價(jià)值觀。

正如廣東步步高集團(tuán)段永平和方太大、小茅總的總結(jié)，段總緊緊抓住“本分”，大、小茅總緊緊抓住“三品合一”。?

段永平伸張的價(jià)值觀，重要的是“本分”，本分做人，本分做事，在公司內(nèi)部本分，對(duì)消費(fèi)者本分；講究因果報(bào)應(yīng)，過(guò)程是因，結(jié)果自然而出，所以過(guò)程中本分做人、做事，自然有好結(jié)果。

大小茅總提倡“三品合一”，即是人品、產(chǎn)品、司品是統(tǒng)一的。要想把產(chǎn)品做好，首先公司要有好的人品，要保證人員良心是好的。

科技型企業(yè)對(duì)知識(shí)員工的管理，特別是要收心，如何收買人心，舍得分享是基礎(chǔ)，是很重要的舉措。

為了達(dá)到好的人品，作為公司的老板，要有舍得分享的舉措，舍得舍得，有舍才有得，我所遇到的在行業(yè)中做得好的一流企業(yè)，都有一個(gè)共同的特性，老板舍得分享，如華為公司、騰訊公司、上海良信電器、金卡智能、亞威機(jī)床等，員工發(fā)自內(nèi)心的認(rèn)為：這輩子跟著老板干沒(méi)有錯(cuò)、值得，我是在為自己打工，出自內(nèi)心要把工作做好。

如金卡智能(SZ300349)的楊董，在上市前，甚至跟著他的司機(jī)王師傅都分有原始股。

老板不舍得分享，員工認(rèn)為這是老板的公司，應(yīng)付一下就好，這種應(yīng)付文化，怎么能出高質(zhì)量的產(chǎn)品。

方太從2008年起就一直在摸索適合非上市公司的員工中長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制，2010年終于形成了以身股制為核心的全員激勵(lì)體系，員工在次年就可分享公司上年度凈利潤(rùn)總額約5%比例的分紅。周康榮來(lái)自重慶，是方太沖壓車間西線的沖壓工，2002年進(jìn)入方太。根據(jù)公司身股制的相關(guān)規(guī)定，他有1.5股身股，2011-2012兩年，每年分紅收入就有幾千元。

“金字塔的建造者，絕不會(huì)是奴隸，而只能是一批歡快的自由人?！?/span>

1560年，瑞士鐘表匠布克在游覽金字塔時(shí)，做出這一石破天驚的推斷。很長(zhǎng)的時(shí)間，這個(gè)推論都被當(dāng)作一個(gè)笑料。

然而，400年之后，也即2003年，埃及最高文物委員會(huì)宣布：通過(guò)對(duì)吉薩附近600處墓葬的發(fā)掘考證，金字塔是由當(dāng)?shù)鼐哂凶杂缮矸莸霓r(nóng)民和手工業(yè)者建造的，而非希羅多德在《歷史》中所記載——由30萬(wàn)奴隸所建造。

有什么樣的分享方式，就有什么樣的企業(yè)文化價(jià)值觀，有什么樣的價(jià)值觀，就會(huì)有什么樣的產(chǎn)品質(zhì)量。

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借助管理咨詢與培訓(xùn)給企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值

唯有重視企業(yè)內(nèi)部管理，公司效率才能上臺(tái)階，現(xiàn)實(shí)的問(wèn)題是，我們?cè)S多中國(guó)企業(yè)的老板，還沒(méi)有認(rèn)識(shí)到管理能創(chuàng)造價(jià)值。還是以初創(chuàng)公司的管理思路管理中型企業(yè)，由于沒(méi)有“端到端”流程指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)做事，所以前端說(shuō)英語(yǔ)，中間講德語(yǔ)，后端講漢語(yǔ)，段段都是李云龍，李云龍式的工作方法沖呀、殺呀，這是企業(yè)初創(chuàng)時(shí)期的管理方式。

甚至有的管理一把手是盲目自信，自信通過(guò)自己的悟性來(lái)管理上了規(guī)模的企業(yè)，用企業(yè)初創(chuàng)時(shí)期的方式管理上了規(guī)模的企業(yè)，那肯定會(huì)出問(wèn)題的，應(yīng)驗(yàn)了管理上的那句話“過(guò)去成功的經(jīng)驗(yàn)，往往成為卓越企業(yè)的絆腳石”。

有些公司，每年調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，試圖通過(guò)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，來(lái)解決公司級(jí)流程不順暢的問(wèn)題。

現(xiàn)在企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)就是管理的競(jìng)爭(zhēng)，管理競(jìng)爭(zhēng)表現(xiàn)在流程的競(jìng)爭(zhēng)，先知先覺(jué)的企業(yè)已經(jīng)開(kāi)始重視流程建設(shè)，華為公司專門成立一級(jí)部門“流程與IT中心”，有近5000人的隊(duì)伍建立公司的流程體系并固化流程。

中國(guó)公司管理體系建設(shè)上目前急需的，是建立“端到端”的流程，一端是客戶，另一端還是客戶，從客戶端開(kāi)始到給客戶交付，全流程打通，中間沒(méi)有斷點(diǎn)，各個(gè)部門在統(tǒng)一的“端到端”、沒(méi)有斷點(diǎn)的流程中為客戶服務(wù)。

新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)方面，業(yè)界IPD（集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)）是非常有效的管理模式，已經(jīng)在許多中國(guó)成功企業(yè)得到了證實(shí)。

這種端到端的流程就是高速公路，績(jī)效管理與激勵(lì)措施是油門，二者缺一不可。

10多年來(lái)，我們的主要業(yè)務(wù)是在珠三解和長(zhǎng)三角，北京也有一些零星的咨詢和培訓(xùn)，所以我說(shuō)：越是發(fā)達(dá)的地方，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者越是重視外腦，越是落后的地方，這些經(jīng)營(yíng)者越是盲目自信。

成功的企業(yè)，是在管理變革和改進(jìn)上，是甘心情愿花錢來(lái)改進(jìn)企業(yè)的管理水平的，而不是盲目自信。

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科技型企業(yè)，矩陣式研發(fā)組織管理不可避免

做事先建立組織，組織建設(shè)是一切事情的基礎(chǔ)。

目前中國(guó)企業(yè)，還有相當(dāng)一部分企業(yè)，認(rèn)為新產(chǎn)品研發(fā)就是公司研發(fā)部門的事情，包括甚至一些公司的總經(jīng)理也這么認(rèn)為，所以有新產(chǎn)品到市場(chǎng)成功了，就重獎(jiǎng)研發(fā)部門，產(chǎn)品在市場(chǎng)上失敗了，就怪罪研發(fā)部門。

產(chǎn)品研發(fā)，不僅僅是研發(fā)部門的事情，是公司各業(yè)務(wù)部門聯(lián)合起來(lái)才能把產(chǎn)品成功推向市場(chǎng)、才能獲得市場(chǎng)成功。

目前中國(guó)許多企業(yè)是采用職能化的管理組織結(jié)構(gòu)，就是我們經(jīng)常說(shuō)的金字塔式的管理模式，員工往往眼睛盯著領(lǐng)導(dǎo)，而不是真正關(guān)注客戶，跨部門溝通、協(xié)助困難，不能快速高質(zhì)量服務(wù)客戶。

目前成功企業(yè)普遍采用重度矩陣式管理模式來(lái)組織研發(fā)團(tuán)隊(duì)，項(xiàng)目經(jīng)理跨部門把團(tuán)隊(duì)組建起來(lái)，團(tuán)隊(duì)有共同的目標(biāo)就是把產(chǎn)品推向市場(chǎng)，這個(gè)團(tuán)隊(duì)共同對(duì)新產(chǎn)品的市場(chǎng)成功負(fù)責(zé)。

團(tuán)隊(duì)工作的基礎(chǔ)條件是，要有跨部門的工作流程，因此這個(gè)團(tuán)隊(duì)又稱之為流程型組織，他們按照流程做事，對(duì)事負(fù)責(zé)，而不是眼睛死死盯著領(lǐng)導(dǎo)而對(duì)人負(fù)責(zé)，又因?yàn)榱鞒痰钠瘘c(diǎn)是客戶，所以這個(gè)團(tuán)隊(duì)就是對(duì)客戶負(fù)責(zé)。

成功企業(yè)普遍采用這種矩陣式的管理模式，或者叫網(wǎng)格狀的管理模式，真正打破部門壁壘、快速高效服務(wù)客戶、并對(duì)產(chǎn)品業(yè)務(wù)成功負(fù)責(zé)，而且，又能達(dá)到資源共享的目的。

這種組織管理模式，在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)方面，建立了專職的LPDT（產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)），帶領(lǐng)跨部門的核心成員，共同為產(chǎn)品開(kāi)發(fā)市場(chǎng)成功負(fù)責(zé)。

親愛(ài)的研發(fā)管理者，由于篇幅原因，好了，先寫到這吧，祝您們工作順利，萬(wàn)事如意！

一位資深研發(fā)管理顧問(wèn)

2018年3月12日于亞威股份（002559）咨詢現(xiàn)場(chǎng)