大部分科技型企業(yè)都建立了自己的新產(chǎn)品開發(fā)流程，而且很多都是基于ISO9000或TS16949等標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計的，不少軟件類企業(yè)傾向于按照CMMI或敏捷開發(fā)（敏捷開發(fā)不在本文探討范圍）建立開發(fā)流程，但絕大多數(shù)開發(fā)流程發(fā)揮的作用不理想。進(jìn)行原因分析時，企業(yè)往往把主要原因歸之于研發(fā)人員對開發(fā)流程不重視，不愿意按流程走，而沒有意識到其實當(dāng)前開發(fā)流程本身的問題更大。

漢捷咨詢把這樣的開發(fā)流程歸為傳統(tǒng)開發(fā)流程。傳統(tǒng)開發(fā)流程體系通常包括總體流程圖及相關(guān)說明、分級或分專業(yè)領(lǐng)域的子流程或程序、規(guī)范、模板等，如下圖就是一家公司的產(chǎn)品開發(fā)總體流程圖：

這樣的開發(fā)流程體系看似比較完整，也從多方面提供了指導(dǎo)和規(guī)范，實際上在流程的系統(tǒng)性、合理性、可操作性方面存在突出的問題。漢捷咨詢認(rèn)為，典型的問題包括：

1. 把立項（或產(chǎn)品策劃/定義）流程與開發(fā)流程混為一談，立項只是開發(fā)流程的一個階段，在實際執(zhí)行中立項過程被削弱，甚至只是走個過場；

2. 流程結(jié)構(gòu)層次不合理、不清晰，沒有階段開發(fā)流程，只有分級或分領(lǐng)域的子流程或程序文件（如二級流程或三級程序文件），無法落實里程碑開發(fā)、團(tuán)隊協(xié)調(diào)開發(fā)的原則，各專業(yè)領(lǐng)域成員還是各干各的，銜接不好；

3. 缺乏角色劃分及定義，往往只對應(yīng)到部門。其實，角色及職責(zé)以及對于的各角色需執(zhí)行的任務(wù)/活動是流程的基本內(nèi)容；

4. 只是關(guān)注技術(shù)實現(xiàn)活動，營銷、服務(wù)、采購、生產(chǎn)、財務(wù)等相關(guān)專業(yè)領(lǐng)域的活動體現(xiàn)很少，不光技術(shù)專業(yè)領(lǐng)域活動并行不足，與相關(guān)專業(yè)領(lǐng)域的活動更缺乏并行開展；

5. 前期的活動（需求分析、產(chǎn)品概念開發(fā)、技術(shù)方案、架構(gòu)設(shè)計、開發(fā)計劃等）很不充分，匆匆忙忙就進(jìn)行具體的開發(fā)設(shè)計，后面經(jīng)常返工；

6. 各項活動缺乏規(guī)范或指導(dǎo)書、缺乏交付件定義和相應(yīng)的模板及表格；

7. 進(jìn)度計劃及監(jiān)控、質(zhì)量保證及控制（如技術(shù)評審）、成本管理方面的活動不充分，且流于形式；

8. 流程編制時通常是把當(dāng)前的做法整理一下，流程制定者不熟悉業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)專家參與很少，大家不怎么認(rèn)可流程，流程執(zhí)行不力。

而IPD開發(fā)流程按照市場及業(yè)務(wù)導(dǎo)向的思想，遵循產(chǎn)品開發(fā)創(chuàng)新的基本原理和實現(xiàn)邏輯，建立了結(jié)構(gòu)層次合理、系統(tǒng)完整、可操作性的流程體系，如下圖：

從以下幾方面，漢捷咨詢對IPD開發(fā)流程與傳統(tǒng)的產(chǎn)品開發(fā)流程進(jìn)行對比：

綜上，傳統(tǒng)的產(chǎn)品開發(fā)流程問題突出，可以說是一種業(yè)余、低效的流程，而IPD開發(fā)流程是專業(yè)、高效的產(chǎn)品開發(fā)流程。