其次是新產品立項缺乏規(guī)劃，前瞻性不足。

凡事預則立，不預則廢，新產品的立項和開發(fā)同樣需要預先規(guī)劃，即產品規(guī)劃。在這里提及的產品規(guī)劃，一般指的是企業(yè)未來3~5年的產品規(guī)劃，有企業(yè)把年度產品開發(fā)計劃稱為產品規(guī)劃，這其實是不準確的?？v觀國內大部分企業(yè)，真正把產品規(guī)劃做起來的企業(yè)占比非常低，從數據來看低于10%。

企業(yè)拿年度產品開發(fā)計劃作為立項計劃，會因為時間的關系，給立項的時間明顯不足?！傲㈨棔r間只給一個月，連市場調研都做不完，就立項了”，“立項報告的市場分析都差不多，需求比較模糊，就靠研發(fā)自己去把握，后期需求變更非常多，項目延期一般都在50%以上?！?/span>

漢捷咨詢在A企業(yè)做IPD研發(fā)及產品管理調研時，研發(fā)部經理就大吐苦水：A項目已經立項開發(fā)某項特性，但是面向另一個客戶時，發(fā)現A項目的特性不能滿足時，在原有基礎上修改風險比較大，只好重新立B項目來修改或者增加該特性。重復開發(fā)，是對企業(yè)研發(fā)資源的極大浪費。

兵馬未動，糧草先行。對于立項而言，不能等到項目開始立項了，才想到做市場分析、才想到做需求分析，巧婦也難為無米之炊嘛。市場分析是一個長期堅持才能奏效的工作，本文上篇所提到的兩組立項新產品銷售情況統(tǒng)計數據就很好的闡釋了匆忙上馬帶來的結果。

除了市場分析，立項的需求輸入也是一個重中之重的工作。漢捷咨詢在某機械公司調研過程中發(fā)現該企業(yè)在決定啟動項目立項的時候才開始進行需求收集，研發(fā)代表向公司各領域收集需求。在這種情況下進行需求收集，其需求充分性、需求質量可想而知。

三是立項過程缺乏正式的、規(guī)范的立項管理流程，缺乏跨部門團隊。

很多企業(yè)仍然局限于以前的經驗，沿用企業(yè)早期的做法，對立項重視不足，有立項管理制度，但是立項活動缺乏充分的定義，并且活動定義較粗，特別是跨部門的角色的活動定義。

立項過程缺乏跨部門團隊運作。目前比較典型的做法仍然是職能化運作，將立項報告/任務書直接放給市場、或者研發(fā)、或者其他部門編制。立項報告/任務書偏重技術、工藝方面的描述，市場、業(yè)務、競爭等分析明顯不足。

立項過程決策不足。在成熟的企業(yè)，立項過程會篩掉相當比例的項目，但是漢捷咨詢在調研過程中發(fā)現在立項階段很少會篩掉項目，或者說篩掉項目比例極低。為什呢？

主要是如下兩個方面：

一是立項分析不充分，立項報告大同小異，決策者無法根據立項數據進行決策。某企業(yè)董事長在立項試運行復盤某重點產品立項時就發(fā)出感概：如果IPD咨詢早點引入就好了，當時這個項目要是有這些數據，這個項目就不會做了，而不是在巨大的項目投入下騎虎難下，這個項目也是二次上馬。決策缺乏團隊，主要是相關領導決策，決策難免不全面。

二是對立項項目缺乏效益評估，到底多少項目產生了好的收益，哪些項目虧本，哪些項目根本就沒有產生。有些企業(yè)還是秉承早期的做法，采取廣撒網，多撈魚的遍地開花策略，在企業(yè)的創(chuàng)業(yè)時期，這種做法是適用的，只要企業(yè)能夠做得出來，總會有市場機會，讓企業(yè)生存下來。但是企業(yè)到了一定的階段，當市場競爭加劇、客戶對質量提出了更高要求的情況下，仍然采用這種策略就不太合適。對立項項目不加以甄別，有限的資源分散投入，大量不成功的產品，造成資源的極大浪費。對比國內外一些成功的企業(yè)，立項產品種類都是比較少，如蘋果的iPhone系列，華為的P系列，Mate系列等，特別是國外的一些著名企業(yè)，產品種類都比較少。某產品經理就向漢捷咨詢舉了個例子，其企業(yè)在全球最大的國外競爭對手，在市場上賣的就4款產品，而他所在的公司就有十多種產品，每年開發(fā)幾十個項目，也許能抓住某些細分市場客戶的心，但研發(fā)資源分散如此厲害，就很難如國外競爭對手那樣真正開發(fā)出高質量的產品。

最后是立項過程缺乏引導和監(jiān)控。

隨著IPD在國內被越來越多的企業(yè)應用，基于IPD的新產品開發(fā)過程中設置PQA對流程進行引導、監(jiān)控和審計已經逐步被人接受，但是立項過程的引導，特別是監(jiān)控和審計并不被人所重視，更應該說是被忽視。