其次是新產(chǎn)品立項(xiàng)缺乏規(guī)劃，前瞻性不足。

凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢，新產(chǎn)品的立項(xiàng)和開發(fā)同樣需要預(yù)先規(guī)劃，即產(chǎn)品規(guī)劃。在這里提及的產(chǎn)品規(guī)劃，一般指的是企業(yè)未來3~5年的產(chǎn)品規(guī)劃，有企業(yè)把年度產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃稱為產(chǎn)品規(guī)劃，這其實(shí)是不準(zhǔn)確的?？v觀國(guó)內(nèi)大部分企業(yè)，真正把產(chǎn)品規(guī)劃做起來的企業(yè)占比非常低，從數(shù)據(jù)來看低于10%。

企業(yè)拿年度產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃作為立項(xiàng)計(jì)劃，會(huì)因?yàn)闀r(shí)間的關(guān)系，給立項(xiàng)的時(shí)間明顯不足。“立項(xiàng)時(shí)間只給一個(gè)月，連市場(chǎng)調(diào)研都做不完，就立項(xiàng)了”，“立項(xiàng)報(bào)告的市場(chǎng)分析都差不多，需求比較模糊，就靠研發(fā)自己去把握，后期需求變更非常多，項(xiàng)目延期一般都在50%以上?！?/span>

漢捷咨詢?cè)贏企業(yè)做IPD研發(fā)及產(chǎn)品管理調(diào)研時(shí)，研發(fā)部經(jīng)理就大吐苦水：A項(xiàng)目已經(jīng)立項(xiàng)開發(fā)某項(xiàng)特性，但是面向另一個(gè)客戶時(shí)，發(fā)現(xiàn)A項(xiàng)目的特性不能滿足時(shí)，在原有基礎(chǔ)上修改風(fēng)險(xiǎn)比較大，只好重新立B項(xiàng)目來修改或者增加該特性。重復(fù)開發(fā)，是對(duì)企業(yè)研發(fā)資源的極大浪費(fèi)。

兵馬未動(dòng)，糧草先行。對(duì)于立項(xiàng)而言，不能等到項(xiàng)目開始立項(xiàng)了，才想到做市場(chǎng)分析、才想到做需求分析，巧婦也難為無米之炊嘛。市場(chǎng)分析是一個(gè)長(zhǎng)期堅(jiān)持才能奏效的工作，本文上篇所提到的兩組立項(xiàng)新產(chǎn)品銷售情況統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)就很好的闡釋了匆忙上馬帶來的結(jié)果。

除了市場(chǎng)分析，立項(xiàng)的需求輸入也是一個(gè)重中之重的工作。漢捷咨詢?cè)谀硻C(jī)械公司調(diào)研過程中發(fā)現(xiàn)該企業(yè)在決定啟動(dòng)項(xiàng)目立項(xiàng)的時(shí)候才開始進(jìn)行需求收集，研發(fā)代表向公司各領(lǐng)域收集需求。在這種情況下進(jìn)行需求收集，其需求充分性、需求質(zhì)量可想而知。

三是立項(xiàng)過程缺乏正式的、規(guī)范的立項(xiàng)管理流程，缺乏跨部門團(tuán)隊(duì)。

很多企業(yè)仍然局限于以前的經(jīng)驗(yàn)，沿用企業(yè)早期的做法，對(duì)立項(xiàng)重視不足，有立項(xiàng)管理制度，但是立項(xiàng)活動(dòng)缺乏充分的定義，并且活動(dòng)定義較粗，特別是跨部門的角色的活動(dòng)定義。

立項(xiàng)過程缺乏跨部門團(tuán)隊(duì)運(yùn)作。目前比較典型的做法仍然是職能化運(yùn)作，將立項(xiàng)報(bào)告/任務(wù)書直接放給市場(chǎng)、或者研發(fā)、或者其他部門編制。立項(xiàng)報(bào)告/任務(wù)書偏重技術(shù)、工藝方面的描述，市場(chǎng)、業(yè)務(wù)、競(jìng)爭(zhēng)等分析明顯不足。

立項(xiàng)過程決策不足。在成熟的企業(yè)，立項(xiàng)過程會(huì)篩掉相當(dāng)比例的項(xiàng)目，但是漢捷咨詢?cè)谡{(diào)研過程中發(fā)現(xiàn)在立項(xiàng)階段很少會(huì)篩掉項(xiàng)目，或者說篩掉項(xiàng)目比例極低。為什呢？

主要是如下兩個(gè)方面：

一是立項(xiàng)分析不充分，立項(xiàng)報(bào)告大同小異，決策者無法根據(jù)立項(xiàng)數(shù)據(jù)進(jìn)行決策。某企業(yè)董事長(zhǎng)在立項(xiàng)試運(yùn)行復(fù)盤某重點(diǎn)產(chǎn)品立項(xiàng)時(shí)就發(fā)出感概：如果IPD咨詢?cè)琰c(diǎn)引入就好了，當(dāng)時(shí)這個(gè)項(xiàng)目要是有這些數(shù)據(jù)，這個(gè)項(xiàng)目就不會(huì)做了，而不是在巨大的項(xiàng)目投入下騎虎難下，這個(gè)項(xiàng)目也是二次上馬。決策缺乏團(tuán)隊(duì)，主要是相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)決策，決策難免不全面。

二是對(duì)立項(xiàng)項(xiàng)目缺乏效益評(píng)估，到底多少項(xiàng)目產(chǎn)生了好的收益，哪些項(xiàng)目虧本，哪些項(xiàng)目根本就沒有產(chǎn)生。有些企業(yè)還是秉承早期的做法，采取廣撒網(wǎng)，多撈魚的遍地開花策略，在企業(yè)的創(chuàng)業(yè)時(shí)期，這種做法是適用的，只要企業(yè)能夠做得出來，總會(huì)有市場(chǎng)機(jī)會(huì)，讓企業(yè)生存下來。但是企業(yè)到了一定的階段，當(dāng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇、客戶對(duì)質(zhì)量提出了更高要求的情況下，仍然采用這種策略就不太合適。對(duì)立項(xiàng)項(xiàng)目不加以甄別，有限的資源分散投入，大量不成功的產(chǎn)品，造成資源的極大浪費(fèi)。對(duì)比國(guó)內(nèi)外一些成功的企業(yè)，立項(xiàng)產(chǎn)品種類都是比較少，如蘋果的iPhone系列，華為的P系列，Mate系列等，特別是國(guó)外的一些著名企業(yè)，產(chǎn)品種類都比較少。某產(chǎn)品經(jīng)理就向漢捷咨詢舉了個(gè)例子，其企業(yè)在全球最大的國(guó)外競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，在市場(chǎng)上賣的就4款產(chǎn)品，而他所在的公司就有十多種產(chǎn)品，每年開發(fā)幾十個(gè)項(xiàng)目，也許能抓住某些細(xì)分市場(chǎng)客戶的心，但研發(fā)資源分散如此厲害，就很難如國(guó)外競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那樣真正開發(fā)出高質(zhì)量的產(chǎn)品。

最后是立項(xiàng)過程缺乏引導(dǎo)和監(jiān)控。

隨著IPD在國(guó)內(nèi)被越來越多的企業(yè)應(yīng)用，基于IPD的新產(chǎn)品開發(fā)過程中設(shè)置PQA對(duì)流程進(jìn)行引導(dǎo)、監(jiān)控和審計(jì)已經(jīng)逐步被人接受，但是立項(xiàng)過程的引導(dǎo)，特別是監(jiān)控和審計(jì)并不被人所重視，更應(yīng)該說是被忽視。