戰(zhàn)略，就是對未來做出選擇并提出行動方案，企業(yè)從小到大的過程中都有。只是創(chuàng)業(yè)的時候戰(zhàn)略不是正式的，是創(chuàng)始人或者老板在考慮并提出戰(zhàn)略，常稱“老板拍腦袋”，而且戰(zhàn)略也經常搖擺，在不斷試錯中前進。上規(guī)模后，企業(yè)逐步意識到選擇越來越復雜，存在諸多不確定性，而且人多了如果沒有明確清晰的目標和行動計劃會導致大家“布朗運動”，工作效率不高，大家缺乏方向感和動力感，勢必影響積極性，所以高層認識到要編制戰(zhàn)略了，還需要通過戰(zhàn)略管理體系將戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略展開與解碼、戰(zhàn)略執(zhí)行監(jiān)控的過程管理起來。
這時候，大部分企業(yè)在戰(zhàn)略管理方面是比較粗放的，一是組織上是典型“分頭行動，集中開會”的方式，缺乏有效的團隊組織方式，二是流程上往往只有簡要的制度或程序文件，沒有正式的流程，三是從結果上通常會形成戰(zhàn)略規(guī)劃文件，但大家還是感覺戰(zhàn)略若有若無、不清不楚。漢捷咨詢在調研中經常發(fā)現：連公司高層都經常說“公司戰(zhàn)略不明確”、“缺乏戰(zhàn)略路徑”等，下面則更不知道公司戰(zhàn)略為何物。戰(zhàn)略分解主要體現為經營目標的細分，缺乏系統(tǒng)性的戰(zhàn)略解碼過程，如沒有識別那些支持戰(zhàn)略的創(chuàng)新性、突破性重點工作，更沒有分解為具體的行動方案。
應該說，中國企業(yè)目前已經有戰(zhàn)略研討、編制（Compilation）的意識，但缺少戰(zhàn)略開發(fā)/設計的概念（Strategy Develop/Design），主要還是“機會牽引發(fā)展”，沒有真正形成“戰(zhàn)略驅動模式”。其實，對于企業(yè)來說，整體應該是圍繞戰(zhàn)略運行，持續(xù)落實戰(zhàn)略要求的行動，達成各階段的戰(zhàn)略目標，所以“企業(yè)戰(zhàn)略”作為企業(yè)“最重要的核心產品”理應進行精心設計和開發(fā)，并有效落地，業(yè)界將這一過程定義為DSTE（Develop Strategy To Execution）流程。相應地，漢捷咨詢把企業(yè)戰(zhàn)略管理的發(fā)展劃分為三個階段，如下圖：
從戰(zhàn)略到執(zhí)行（DSTE，Develop Strategy To Execution）的過程，包括四大步驟，分別是戰(zhàn)略設計、戰(zhàn)略展開、戰(zhàn)略執(zhí)行與監(jiān)控、戰(zhàn)略評估，形成了企業(yè)的“戰(zhàn)略與運營流”，是企業(yè)的領導價值流。其中，戰(zhàn)略執(zhí)行監(jiān)控步驟中，主要是通過各領域的運作和管理體系（如IPD體系、LTC體系、HR管理體系等）對年度經營計劃（BP）進行執(zhí)行與監(jiān)控，所以從整體上看，DSTE體系其實就是公司整體的集成管理體系，也就是我們經常講的“公司管理體系的集成，是通過DSTE戰(zhàn)略與運營流來實現的”，如下圖：
如果把DSTE框架中的BP執(zhí)行運營活動拿出去（這些活動構成了IPD、LTC等業(yè)務流程），那么就形成了DSTE端到端的業(yè)務流程，屬于公司的一級流程，是領導價值流，下面劃分了SP流程、BP流程、戰(zhàn)略執(zhí)行運營管理三個二級流程。根據漢捷咨詢的方法論，每個二級流程又可細分為若干個三級流程，如下圖所示：
可以說，DSTE戰(zhàn)略管理體系是更系統(tǒng)化、更精益化的戰(zhàn)略管理體系，與傳統(tǒng)的戰(zhàn)略管理體系相比，主要有三個顯著特點：
戰(zhàn)略首先是選擇，包括使命愿景、方向目標、業(yè)務領域、目標市場、價值定位、戰(zhàn)略控制點、策略措施等一系列的選擇和決策。這固然需要企業(yè)最高層的遠見卓識甚至靈感頓悟，從DSTE戰(zhàn)略流程角度，可以從以下幾個方面幫助企業(yè)做到更精準的選擇與決策：
一是通過市場信息結構化的收集與整理、理性條理的分析，提升市場洞察的水平，更好的幫助企業(yè)判斷未來趨勢，更清晰地識別戰(zhàn)略機會點；
二是采用科學系統(tǒng)的方法和工具，幫助企業(yè)理清決策要素和依據，做出更合理的戰(zhàn)略決策；
三是構建戰(zhàn)略規(guī)劃團隊、戰(zhàn)略決策團隊，群策群力，集思廣益，提升戰(zhàn)略決策的質量，達成共識，強化戰(zhàn)略決策的集體意志；
四是通過流程引導，使領導團隊躬身入局，貼近客戶，強化以客戶為中心的戰(zhàn)略思維，使戰(zhàn)略決策是以客戶需求為導向的，而不是以自我為導向的。
二、更充分的戰(zhàn)略規(guī)劃
德魯克說：戰(zhàn)略不是未來做什么，而是現在做什么才有未來。所以，戰(zhàn)略不僅是選擇，更是行動方案的規(guī)劃。有人說：戰(zhàn)略就應該一頁紙就說明白，這是把戰(zhàn)略過于高端化和抽象化。事實上，戰(zhàn)略不僅要明確方向和目標，更應制定實現目標的路徑和行動方案。
DSTE把企業(yè)原來相對松散、割裂的戰(zhàn)略管理活動集中起來，形成一個有機的整體和運作流程，并分配充分的時間來執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃（SP）流程和年度經營計劃（BP），如華為公司DSTE流程中，每年花6個月運行SP流程，6個月運行BP流程，中間交叉1個月，一年中有11個月在做SP/BP。當然，對于大多數公司來說，沒有華為那么大的體量，但一般也應該花3個月左右時間制定SP，再花3個月左右的時間制定BP，這樣才能把SP/BP制定充分。漢捷在眾多戰(zhàn)略咨詢案例中，都會幫助企業(yè)構建可操作的SP/BP流程，通過SP/BP流程的運行產生高質量的SP/BP。
在DSTE咨詢項目中，漢捷咨詢不僅幫助企業(yè)導入BLM（業(yè)務領先模型）制定戰(zhàn)略規(guī)劃，突出關鍵戰(zhàn)略要素，還會結合MM（市場管理）方法論，面向細分目標市場，制定各目標市場的業(yè)務策略與計劃，相當于針對“每個戰(zhàn)場”制定了“戰(zhàn)術行動方案”，并依此推導出關鍵戰(zhàn)略舉措與里程碑計劃，真正使戰(zhàn)略規(guī)劃細化到行動方案層面。
在DSTE流程中，將導入戰(zhàn)略解碼過程與方法，如三星電子、華為總結應用的BEM戰(zhàn)略解碼與執(zhí)行模型。尤其在年度經營計劃（BP）制定時，根據客戶聲音（VOC）和年度關鍵改進點，導出年度重點工作，并立項分解為具體的任務，分配給相關責任人，從而對戰(zhàn)略目標的實現形成關鍵支撐。
我們經常講：在戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略執(zhí)行中存在一條鴻溝，戰(zhàn)略執(zhí)行的確一直是戰(zhàn)略管理的難題。為此，構建DSTE體系時，強調采用多方位的戰(zhàn)略執(zhí)行運營管理手段，漢捷咨詢總結為七個管理手段，包括管理滾動業(yè)務計劃IBP（包括銷售與運作計劃、財務預算監(jiān)控、人力預算監(jiān)控）、KPI監(jiān)控、績效管理、重點工作運營、經營分析、業(yè)務計劃審視、管理戰(zhàn)略專題。
在漢捷為企業(yè)提供的DSTE解決方案中，不僅幫助企業(yè)構建DSTE流程與組織體系，而且可以為企業(yè)實施iDSTE戰(zhàn)略軟件平臺，通過IT平臺將戰(zhàn)略目標與規(guī)劃，分解到每日的工作計劃，使戰(zhàn)略變成日常行動！