在漢捷長期戰(zhàn)略管理咨詢實(shí)踐中，我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)在戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略展開、戰(zhàn)略解碼、戰(zhàn)略執(zhí)行方面的問題或具體痛點(diǎn)的確很多，代表性的包括：

◆?CEO的戰(zhàn)略設(shè)想難落地；

◆?沒有完整、成文的戰(zhàn)略規(guī)劃；

◆?KPI不全、不合理；

◆?目標(biāo)不明確；

◆?績效考核流于形式；

◆?戰(zhàn)略指定過程中高層難達(dá)成共識；

◆?中基層不知道戰(zhàn)略是什么；

◆?市場洞察不足；

◆?缺乏市場細(xì)分和取舍，目標(biāo)市場不明確；

◆?經(jīng)營計(jì)劃分解不到位，數(shù)據(jù)散亂；

◆?KPI目標(biāo)統(tǒng)計(jì)難；

◆?存在戰(zhàn)略到執(zhí)行的鴻溝；

◆?缺乏高質(zhì)量的統(tǒng)計(jì)報(bào)表；

◆?項(xiàng)目考核薄弱；

◆?重點(diǎn)工作流于例行工作或業(yè)務(wù)目標(biāo)的另一種表述；

◆?對重點(diǎn)工作無法層層分解；

◆?戰(zhàn)略制定的關(guān)鍵環(huán)節(jié)很難找齊相關(guān)高層來參加；

◆?戰(zhàn)略制定的效率不高；

◆?經(jīng)營計(jì)劃分解效率不高；

◆?KPI達(dá)成情況缺乏統(tǒng)計(jì)與監(jiān)控；

◆?缺乏戰(zhàn)略解碼過程與方法；

◆?戰(zhàn)略解碼只是導(dǎo)出KPI，沒有先導(dǎo)出關(guān)鍵成功因素（CSF）；

◆?平衡計(jì)分卡用得不好；

◆?BLM模型難落地；

◆?沒有針對目標(biāo)市場的業(yè)務(wù)計(jì)劃（MSP）;

◆?存在很多“信息孤島”，戰(zhàn)略與運(yùn)營數(shù)據(jù)無法打通，無法集成共享；

◆?應(yīng)用了OKR，但目標(biāo)無法承接公司戰(zhàn)略，目標(biāo)協(xié)同性不強(qiáng)；

◆?……

漢捷歷時近3年開發(fā)HI-EPM戰(zhàn)略到執(zhí)行軟件平臺的初衷正是為了解決這些問題。這些問題并不是孤立的，而是相互關(guān)聯(lián)的，如果只是針對具體問題去采取解決方案，難免“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”。傳統(tǒng)的EPM（Enterprise Performance Management，企業(yè)績效管理）軟件系統(tǒng)要么像ORACLE-Hyperion-EPM、SAP-CPM系統(tǒng)偏重于高層次戰(zhàn)略計(jì)劃、財(cái)務(wù)績效、合并報(bào)表與BI（商業(yè)智能），要么像國內(nèi)的一些EPM軟件更多是績效管理工具，都難以全面、有效解決這些問題。所以，漢捷尋求從戰(zhàn)略到執(zhí)行（DSTE）的全過程著手，打通流程、數(shù)據(jù)和應(yīng)用，首創(chuàng)了端到端的EPM戰(zhàn)略到執(zhí)行軟件系統(tǒng)，包括SP（戰(zhàn)略規(guī)劃）管理、BP（經(jīng)營計(jì)劃）管理、戰(zhàn)略解碼、組織與崗位績效、項(xiàng)目績效、重點(diǎn)工作管理、儀表盤與看板、數(shù)據(jù)管理平臺、工作空間與移動端應(yīng)用九個功能模塊或子系統(tǒng)。

歸納而言，HI-EPM主要解決企業(yè)在戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略執(zhí)行兩個方面的痛點(diǎn)問題，使企業(yè)從戰(zhàn)略到執(zhí)行的全過程順暢、高效地運(yùn)行，從而大幅度提升戰(zhàn)略執(zhí)行的效率，大幅度提升戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成率。

在戰(zhàn)略制定方面，HI-EPM主要解決戰(zhàn)略不清晰、缺流程方法、缺集思廣益、缺戰(zhàn)略舉措4個典型痛點(diǎn)，如下圖所示：?

戰(zhàn)略制定痛點(diǎn)1：戰(zhàn)略不清晰。在大多數(shù)企業(yè)，如果你問中層主管甚至高層“公司戰(zhàn)略是什么？”，問答基本上是“不明確”或“不清晰”；即使有戰(zhàn)略規(guī)劃方面的文件，也更多是方向性、原則性的描述，缺乏分層、有條理的展開內(nèi)容，所以大家在談到戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容時，通常也是含糊其辭，不明究竟；很多企業(yè)在戰(zhàn)略布局上攤子鋪得很廣，目標(biāo)市場不明確，導(dǎo)致資源分散，缺乏聚焦；年度經(jīng)營計(jì)劃一般表現(xiàn)為計(jì)劃內(nèi)容與數(shù)據(jù)比較散亂。

戰(zhàn)略制定痛點(diǎn)2：缺乏流程方法。企業(yè)往往只有戰(zhàn)略規(guī)劃與年度經(jīng)營計(jì)劃（SP/BP）方面的制定或說明，沒有正式的SP/BP流程，所以戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營計(jì)劃活動只是松散地開展，質(zhì)量和效率均不高。因?yàn)闆]有流程與IT支撐，一系列的戰(zhàn)略方法與工具（如SPAN、ANSOFF、市場細(xì)分、三層業(yè)務(wù)規(guī)劃等）是很難切實(shí)應(yīng)用和落地的。

戰(zhàn)略制定痛點(diǎn)3：缺乏集思廣益。很多公司對于戰(zhàn)略制定采用的是“分頭行動、集中開會”的方式，各部門各自為戰(zhàn)現(xiàn)象比較突出，缺乏橫向協(xié)同機(jī)制，所以在戰(zhàn)略編制時，缺乏對相關(guān)信息進(jìn)行驗(yàn)證和整合，也難以發(fā)揮集體智慧。在戰(zhàn)略決策時，雖然也會采取戰(zhàn)略研討或決策會議的方式，但更多是匯報(bào)與拍板行為，沒有對相關(guān)問題進(jìn)行集體分析和團(tuán)隊(duì)決策。在戰(zhàn)略制定過程中，無法做到群策群力、集思廣益，一方面影響戰(zhàn)略規(guī)劃質(zhì)量，另一方面缺乏戰(zhàn)略共識與集體意志，影響戰(zhàn)略的執(zhí)行。

戰(zhàn)略制定痛點(diǎn)4：缺乏戰(zhàn)略舉措。戰(zhàn)略方向與愿景目標(biāo)是明確的，但缺乏業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)或業(yè)務(wù)模式設(shè)計(jì)，沒有明確、清晰的戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)路徑，缺乏面向目標(biāo)市場的業(yè)務(wù)策略與戰(zhàn)術(shù)方案。進(jìn)一步，沒有對支撐愿景目標(biāo)、業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)、目標(biāo)市場業(yè)務(wù)策略的關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措進(jìn)行系統(tǒng)分析和歸納，也缺乏配套的人才、組織變革、流程與IT建設(shè)方面的執(zhí)行策略與舉措。

在戰(zhàn)略執(zhí)行方面，HI-EPM主要解決戰(zhàn)略缺解碼、績效不落地、應(yīng)用缺數(shù)據(jù)、過程欠管控4個典型痛點(diǎn)，如下圖所示：?

戰(zhàn)略執(zhí)行痛點(diǎn)1：戰(zhàn)略缺解碼。雖然很多公司都在做戰(zhàn)略解碼工作，包括應(yīng)用平衡計(jì)分卡（BSC）方法，但系統(tǒng)性、有效性都存在突出問題。典型問題之一是沒有識別和分解關(guān)鍵成功要素（CSF），沒有明確中長期戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)路徑，使KPI與重點(diǎn)工作的導(dǎo)出缺乏依據(jù)。在BSC方法應(yīng)用時，策略目標(biāo)（Strategy Objiective）其實(shí)就是CSF，可以借助戰(zhàn)略地圖工具進(jìn)行分析，但企業(yè)應(yīng)用BSC時往往只是關(guān)注KPI。典型問題之二是沒有建立有效的KPI指標(biāo)體系，KPI不能反映業(yè)務(wù)的本質(zhì)，KPI要么過少，要么過多，對KPI的計(jì)算方法、數(shù)據(jù)來源等缺乏定義。典型問題之三是研討得出的年度重點(diǎn)工作比較籠統(tǒng)，或者不是真正意義上的重點(diǎn)工作（如有家科技公司所謂的年度重點(diǎn)工作只是業(yè)務(wù)目標(biāo)完成的另一種表述），或者把例行性工作列為年度重點(diǎn)工作，而且對年度重點(diǎn)工作缺乏分解與行動方案。

戰(zhàn)略執(zhí)行痛點(diǎn)2：績效不落地?？冃Ч芾黼y做，效果不好是一個老生常談的問題。究其原因，一是大家更多把績效管理看作是評價(jià)與掛鉤的工具，而不是戰(zhàn)略落地與分解目標(biāo)的手段，績效管理與戰(zhàn)略執(zhí)行脫節(jié)，二是上下級之間并沒有按照績效計(jì)劃、績效輔導(dǎo)、績效考核及反饋、結(jié)果應(yīng)用4個環(huán)節(jié)切實(shí)操作，尤其是績效輔導(dǎo)工作是做得很不夠的，三是項(xiàng)目績效管理薄弱，就現(xiàn)代企業(yè)而言，不管是員工，還是主管，大量的工作是參與到項(xiàng)目中完成的，包括研發(fā)項(xiàng)目、重點(diǎn)工作項(xiàng)目、流程IT項(xiàng)目、市場推廣項(xiàng)目等，作為項(xiàng)目管理關(guān)鍵活動的項(xiàng)目績效考核往往是缺失的，即使做了也沒有有效結(jié)合到員工或主管的直線考核中，對橫向項(xiàng)目的開展造成很不利的影響。

戰(zhàn)略執(zhí)行痛點(diǎn)3：應(yīng)用缺數(shù)據(jù)。“給我數(shù)據(jù)吧，但只是我需要的數(shù)據(jù)！”，相信企業(yè)高層和主管們都會發(fā)出這樣的感慨。我們不缺各種各樣的數(shù)據(jù)，事實(shí)上企業(yè)往往是數(shù)據(jù)和報(bào)告、報(bào)表滿天飛，我們?nèi)钡氖墙?jīng)過定義、梳理后的數(shù)據(jù)，缺的是集成共享的數(shù)據(jù)，缺的是從業(yè)務(wù)活動系統(tǒng)獲取后，整理為數(shù)據(jù)倉庫或數(shù)據(jù)集市的數(shù)據(jù)，缺的是面向應(yīng)用的數(shù)據(jù)平臺或稱數(shù)據(jù)中臺。

戰(zhàn)略執(zhí)行痛點(diǎn)4：過程欠管控。執(zhí)行就是檢查、檢查、再檢查，檢查及糾正（監(jiān)控）機(jī)制正是執(zhí)行的關(guān)鍵手段。對大多數(shù)企業(yè)而言，首先缺乏自我監(jiān)控機(jī)制，如缺乏儀表盤與看板，無法及時了解KPI目標(biāo)完成情況與重點(diǎn)工作實(shí)施狀況，其次，財(cái)務(wù)與預(yù)算監(jiān)控不充分，停留在表面甚至流于形式，還有，正式組織的階段性監(jiān)控活動（如月度經(jīng)營分析、季度業(yè)務(wù)計(jì)劃審視）不深入，信息不足，缺乏直面自身問題的勇氣和解決問題的決心。

通過實(shí)施HI-EPM戰(zhàn)略到執(zhí)行軟件平臺，實(shí)際上是打通了企業(yè)從戰(zhàn)略到執(zhí)行（DSTE）的全鏈條，使上述痛點(diǎn)得以全面解決！