基于MM的SP/BP戰(zhàn)略管理體系

華為公司規(guī)范化、系統(tǒng)化的戰(zhàn)略執(zhí)行運營管理系統(tǒng)建設(shè)是從2002年開始的。華為從1998年開始引進和實施IPD體系，也包括推行基于市場管理（MM）的SP/BP戰(zhàn)略管理體系，于2002年11月發(fā)布了《市場管理MM流程指南》，用于指導(dǎo)公司戰(zhàn)略規(guī)劃（SP）、年度經(jīng)營計劃（BP）、戰(zhàn)略執(zhí)行監(jiān)控，也稱之為MM管理體系，如下圖：

市場管理（MM，MarketManagement?）是一套系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃及管理方法論，也是劃分為六個步驟的連貫流程，如下圖：

推行績效管理體系的歷程

在績效管理方面，華為從1997年開始就摸索著進行績效管理，當(dāng)時更多是績效考核，開始引入KPI的概念，整體上是不系統(tǒng)、沒架構(gòu)、不規(guī)范、管理隨意。到2002-2003年，公司的業(yè)務(wù)開始變得越來越復(fù)雜，公司依然要保持規(guī)模增長，如何用管理的通用語言來凝聚各層各級組織的努力，以達到業(yè)務(wù)目標(biāo)；怎么設(shè)定合理目標(biāo)并分解落實；組織績效怎么衡量；如何將彈性的獎金回報同組織的績效掛起鉤來等問題都擺到了面前。

當(dāng)時人民大學(xué)的黃教授已經(jīng)制定了獎金公式，但要計算獎金就得看KPI，那么KPI怎么管理？所以，當(dāng)時面臨兩個問題：一是從激勵角度，盡快建立對組織績效的評價；二是公司自上而下，為對業(yè)務(wù)目標(biāo)進行有效管理，也迫切需要規(guī)范的組織績效管理系統(tǒng)作為抓手。

當(dāng)時人力資源部在黃教授的幫助下，逐步引入了戰(zhàn)略解碼和平衡計分法，建立了初步的自上而下的績效目標(biāo)分解和評估系統(tǒng)，使KPI與組織的績效銜接。通過戰(zhàn)略解碼、KPI分解及建立高層績效管理小組，每年例行運作對高層組織的KPI的管理，使整個公司的目標(biāo)開始有了非常清晰的分解，真正落實到相關(guān)責(zé)任部門。

大約用了兩年時間建立了組織績效管理體系，以及組織績效同組織獎金的回報關(guān)系管理機制，使獎金的生成和分配有了依據(jù)，同業(yè)務(wù)目標(biāo)的完成有了相對直觀的掛鉤關(guān)系。存在的問題是績效KPI的導(dǎo)向可能在操作執(zhí)行中過于片面和強化，反而造成部門墻、指標(biāo)僵化等管理弊端；而一些部門為了落實工作要求，也容易要求在KPI加入很多指標(biāo)，從而使得KPI數(shù)量更多、更復(fù)雜。但是，這也證明當(dāng)時搞得這套管理系統(tǒng)很有用，大家都覺得要用它來達到管理目的?？陀^地說，這套體系和機制在華為快速發(fā)展的當(dāng)時情況下，是有利于更清楚理解目標(biāo)和把目標(biāo)有效地分解到各個部門，從而為業(yè)務(wù)目標(biāo)的達成起到了非常大的推動作用。

作為DSTE二級流程的戰(zhàn)略執(zhí)行運營

2009年前后，華為引入BLM（業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型），構(gòu)建DSTE體系，其中戰(zhàn)略執(zhí)行運營（監(jiān)控和評估）作為DSTE的二級流程，如下圖：

其中季度審視業(yè)務(wù)計劃是關(guān)鍵環(huán)節(jié)：

季度審視是在每個季度的財務(wù)指標(biāo)統(tǒng)計出來后，由各部門管理團隊對各部門上季度的主要運營指標(biāo)和業(yè)務(wù)計劃執(zhí)行情況進行回顧檢查的行為。

產(chǎn)品線季度審視的結(jié)果均需向IPMT進行匯報和討論，對于半年的審視則需要按照公司的要求來操作。

各部門的季度審視主要有幾個目的：

◆?分析上季度各部門業(yè)務(wù)計劃和各項指標(biāo)的完成情況，對市場形勢、目前面臨的問題進行深入地研究，制定出相應(yīng)的措施，包括競爭策略、季度預(yù)算、人員安排等，以保證完成各部門的年度任務(wù)。

◆?通過季度回顧，有利于發(fā)現(xiàn)新的市場機會，并且通過對各部門的資源調(diào)配以便把握市場機會。

◆?通過季度回顧，反思SP、BP活動中的一些預(yù)見和假設(shè)的合理性和客觀性，改進工具和方法論，搜集深入研究的課題。

注意：不同時間緯度規(guī)劃和審視關(guān)注問題的角度和方法會有不同，不能簡單的看待，特別是季度審視、年度刷新中對有些預(yù)測偏差的不應(yīng)簡單否定，和時間長短、偶發(fā)事件等因素有關(guān)，需要仔細(xì)辨識。

BEM戰(zhàn)略解碼模型與戰(zhàn)略執(zhí)行運營的組織保障

2012年，華為從三星電子背景的顧問團隊引入BEM戰(zhàn)略解碼模型，從而使戰(zhàn)略分解與展開工作進入更系統(tǒng)的階段，尤其是加強了重點工作運營管理，如下圖：

BEM戰(zhàn)略解碼模型并不是憑空產(chǎn)生的，漢捷咨詢認(rèn)為它其實整合了BSC（平衡計分卡）、六西格瑪中VOC&CTQ方法、戰(zhàn)略執(zhí)行運營管理方法，是更系統(tǒng)、更精益化的戰(zhàn)略解碼方法論。

在戰(zhàn)略執(zhí)行運營的組織保障上，華為在主要的管理層級設(shè)立了業(yè)務(wù)管理團隊ST（Staff? Team）、質(zhì)量與運營管理部（簡稱質(zhì)量運營部）。其實華為在2007左右就開始推行ST管理團隊運行，在職能管理部門方面曾經(jīng)成立了質(zhì)量與成本部，后面改為運作管理部，再后面是質(zhì)量運營部，并沿用至今。

業(yè)務(wù)管理團隊（ST）也稱為經(jīng)營管理團隊，一般包括各部門主管，也可以指定其他一些代表，如專家、骨干等，主要負(fù)責(zé)日常的業(yè)務(wù)運作，確保戰(zhàn)略目標(biāo)與業(yè)務(wù)計劃得以實現(xiàn)。

質(zhì)量運營部下設(shè)質(zhì)量部、運營部、數(shù)據(jù)管理部，直接向部門主管及業(yè)務(wù)管理團隊（ST）匯報，受公司戰(zhàn)略與市場部、公司財經(jīng)管理部、公司質(zhì)量與流程IT部的業(yè)務(wù)指導(dǎo)，其中運營部支撐業(yè)務(wù)管理團隊（ST）開展日常戰(zhàn)略執(zhí)行運營管理工作。

實施HI-EPM系統(tǒng)，將給企業(yè)帶來顯著的收益