持續(xù)管理變革是企業(yè)走向卓越的不二法門。三星電子通過長期不斷的管理變革成長為世界領(lǐng)先企業(yè)，華為把“持續(xù)管理變革，實現(xiàn)高效的流程化運作，確保端到端的優(yōu)質(zhì)交付”作為以客戶為中心戰(zhàn)略的四大戰(zhàn)略構(gòu)想之一，美的集團每一次大規(guī)模管理變革，總能帶來新一輪增長…這樣的杰出企業(yè)還有很多。
國內(nèi)越來越多的企業(yè)也開始把管理變革當作企業(yè)發(fā)展過程中的主旋律，從組織變革、流程再造、人力資源變革、營銷管理變革，到IPD變革、LTC變革、供應(yīng)鏈整合，各種變革項目層出不窮，有很多成功的突破，也有不少失敗的教訓。
在長期幫助企業(yè)管理變革的實踐中，漢捷咨詢認為管理變革一方面要堅持推動業(yè)務(wù)發(fā)展，解決影響業(yè)務(wù)發(fā)展的瓶頸性問題，另一方面變革的方向是按照集成（Integrated）的思想打造流程化組織，所以在過去19年中，漢捷幫助了眾多的企業(yè)實施IPD變革，而最近幾年也幫助不少企業(yè)開展DSTE(Develop Strategy To Execution,從戰(zhàn)略到執(zhí)行)變革，提升戰(zhàn)略規(guī)劃能力和戰(zhàn)略執(zhí)行能力，而且越來越看到一個趨勢——DSTE戰(zhàn)略管理是企業(yè)下一個管理變革的重點。
其實，企業(yè)從小到大都有自己的戰(zhàn)略，只是在不同的發(fā)展階段，以及面臨不同的外部環(huán)境下，企業(yè)所需的戰(zhàn)略形式與支撐的戰(zhàn)略管理方法不一樣，對此漢捷咨詢認為國內(nèi)企業(yè)的戰(zhàn)略管理方式可以劃分為三個階段：?
第一階段：戰(zhàn)略是老板拍腦袋拍出來的，并由老板帶領(lǐng)執(zhí)行
一般是企業(yè)創(chuàng)業(yè)或發(fā)展初期階段，市場及產(chǎn)品的發(fā)展方向基本上是創(chuàng)始人或老板直接提出，也親自指揮大家去執(zhí)行。老板最了解情況，而且擔負著公司生死存亡的責任，公司需要面向一個大致的方向不斷探索，老板拍腦袋的做法恰恰是最合適的。這個階段，公司往往沒有書面化的戰(zhàn)略，而且也不需要繁文縟節(jié)，老板帶領(lǐng)大家不斷進行機會判斷和調(diào)整，如果試錯后形成的商業(yè)模式是可行的，公司可以進一步發(fā)展，反之創(chuàng)業(yè)失敗。這一階段的戰(zhàn)略管理是很粗放的和不正式的，也可以理解為是一個不斷試錯的過程。
第二階段：戰(zhàn)略是研討與整理出來的，經(jīng)分解后貫徹執(zhí)行
一般在企業(yè)發(fā)展期或具備相當規(guī)模的時候，表現(xiàn)為三個方面的管理特征，一是組織上是典型“分頭行動，集中開會”的方式，缺乏有效的團隊組織方式，二是流程上往往只有簡要的制度或程序文件，沒有正式的流程，三是從結(jié)果上通常會形成戰(zhàn)略規(guī)劃文件，但大家還是感覺戰(zhàn)略若有若無、不清不楚，連公司高層都經(jīng)常說“公司戰(zhàn)略不明確”、“缺乏戰(zhàn)略路徑”等，下面則更不知道公司戰(zhàn)略為何物。戰(zhàn)略分解主要體現(xiàn)為經(jīng)營目標的細分，缺乏系統(tǒng)性的戰(zhàn)略解碼過程，如沒有識別那些支持戰(zhàn)略的創(chuàng)新性、突破性重點工作。
國內(nèi)絕大多數(shù)規(guī)?；髽I(yè)處于這一階段，包括各行業(yè)里的很多頭部企業(yè)。為什么很多發(fā)展很不錯的企業(yè)，戰(zhàn)略管理還處于這個比較粗放的階段？漢捷咨詢認為這與企業(yè)面臨的外部環(huán)境是直接相關(guān)的。在相當長一段時間里，中國經(jīng)濟處于高速發(fā)展階段，企業(yè)只要選擇合適的機會，加上先發(fā)優(yōu)勢或高強度的戰(zhàn)略投入，就能快速發(fā)展，所以企業(yè)不需要精心設(shè)計戰(zhàn)略，只需要大方向明確就可以了。
當然，這種機會主義的戰(zhàn)略模式也會給企業(yè)帶來損失甚至災(zāi)難，如最近報道北大方正集團宣布破產(chǎn)，其背后原因就是戰(zhàn)略上盲目擴張，缺乏戰(zhàn)略管控。另外，在戰(zhàn)略執(zhí)行方面，既定的戰(zhàn)略方向和目標無法有效轉(zhuǎn)化為行動方案，戰(zhàn)略得不到有效落地，運營效率低，經(jīng)常犯錯甚至要推到重來，就象1998年IBM調(diào)研診斷后評價華為當時的狀況：“沒有時間一次把事情做對，卻有時間一錯再錯”。
同時，我們應(yīng)該看到中國經(jīng)濟乃至全球經(jīng)濟增速明顯放緩，各行各業(yè)的競爭更趨激烈，如新能源行業(yè)中的充電樁業(yè)務(wù)，參與競爭的具有一定規(guī)模的公司竟然達到308家。國家早在2017年就提出企業(yè)要從高速發(fā)展階段轉(zhuǎn)向高質(zhì)量發(fā)展階段，漢捷咨詢認為其中的關(guān)鍵是企業(yè)要從機會驅(qū)動成長模式轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略驅(qū)動成長模式，而首要的就是戰(zhàn)略管理能力的提升。
第三階段：戰(zhàn)略是設(shè)計并迭代出來的，打通從戰(zhàn)略到執(zhí)行的全過程
企業(yè)經(jīng)歷了機會擴張的發(fā)展階段后，面對日趨嚴峻的經(jīng)濟環(huán)境和越來越復雜的競爭狀況，必須精心設(shè)計戰(zhàn)略，并通過高效的執(zhí)行，才能建立競爭優(yōu)勢，在眾多競爭者中脫穎而出。這要求企業(yè)不僅采用系統(tǒng)的方法進行戰(zhàn)略設(shè)計，而且需要將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為年度計劃與行動，并通過戰(zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng)貫徹落地，即形成從戰(zhàn)略到執(zhí)行（DSTE）的端到端過程。
當然，戰(zhàn)略設(shè)計出來后，不是一成不變的，事實上戰(zhàn)略一旦進入執(zhí)行過程，就需要不斷調(diào)整了，尤其當今企業(yè)面臨VUCA(volatility, uncertainty ,complexity ,ambiguity,即易變性，不確定性，復雜性，模糊性）的外部環(huán)境，戰(zhàn)略管理必須是一個動態(tài)的過程，而戰(zhàn)略本身是在不斷迭代調(diào)整中形成的。
從戰(zhàn)略研討與整理階段，轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略設(shè)計與執(zhí)行迭代的戰(zhàn)略模式，構(gòu)建端到端的DSTE管理體系，是一場涉及到整個公司的管理變革，主要包括戰(zhàn)略流程再造、戰(zhàn)略組織變革、戰(zhàn)略執(zhí)行運營變革，即企業(yè)績效管理（EPM）變革、戰(zhàn)略與運營IT變革。?
戰(zhàn)略流程再造就是建立從戰(zhàn)略到執(zhí)行（DSTE）的端到端流程，包括四大步驟，形成了企業(yè)的“戰(zhàn)略與運營流”或“戰(zhàn)略管理流”，如下圖：?
DSTE流程不僅實現(xiàn)了從戰(zhàn)略到執(zhí)行的滾動迭代過程，而且把企業(yè)原來相對松散、割裂的戰(zhàn)略管理活動集中起來，形成一個有機的整體。如同IPD實現(xiàn)了各功能部門在產(chǎn)品開發(fā)上的集成與協(xié)同，而DSTE“戰(zhàn)略管理流”是管理的“IPD”流程，其把各職能部門（戰(zhàn)略、HR、財經(jīng)、運營、質(zhì)量等）的管理活動實現(xiàn)了有機的集成與協(xié)同。
戰(zhàn)略組織變革的重點是建立戰(zhàn)略管理團隊(主要包括戰(zhàn)略決策團隊、戰(zhàn)略規(guī)劃團隊、職能戰(zhàn)略團隊),而且實現(xiàn)這些團隊的常態(tài)化運作。
戰(zhàn)略執(zhí)行運營變革，關(guān)注績效管理與計劃監(jiān)控管理、預算管理三者之間的有機結(jié)合，構(gòu)成了企業(yè)績效管理（EPM）體系，通過三者“擰成一股繩”形成戰(zhàn)略執(zhí)行的強大合力。在績效管理方面，打造連接戰(zhàn)略的組織績效、個人績效、項目績效相結(jié)合的績效管理“鐵三角”體系。
戰(zhàn)略與運營IT變革，DSTE過程涉及大量數(shù)據(jù)與信息的處理，必須建立IT系統(tǒng)才能實現(xiàn)集成化、高效化運行，包括構(gòu)建戰(zhàn)略與運營的數(shù)據(jù)平臺，支撐流程運行的軟件系統(tǒng)，也可以說是導入戰(zhàn)略與運營的數(shù)字化解決方案。
綜上，DSTE戰(zhàn)略管理變革是企業(yè)面對更加嚴峻、更加復雜的外部環(huán)境下，整體上實現(xiàn)集成化、動態(tài)化、數(shù)字化高效運作的轉(zhuǎn)變過程。如果說以往的管理變革重在重塑創(chuàng)新價值流、營銷價值流、供應(yīng)鏈價值流、人力資源價值鏈等，那么，DSTE管理變革重塑的就是企業(yè)的“領(lǐng)導價值流”和“集成管理流”，優(yōu)化和提升企業(yè)整體運行的質(zhì)量和效率，從而使企業(yè)在未來白熱化的競爭中處于領(lǐng)導地位。