持續(xù)管理變革是企業(yè)走向卓越的不二法門。三星電子通過長期不斷的管理變革成長為世界領(lǐng)先企業(yè)，華為把“持續(xù)管理變革，實(shí)現(xiàn)高效的流程化運(yùn)作，確保端到端的優(yōu)質(zhì)交付”作為以客戶為中心戰(zhàn)略的四大戰(zhàn)略構(gòu)想之一，美的集團(tuán)每一次大規(guī)模管理變革，總能帶來新一輪增長…這樣的杰出企業(yè)還有很多。

國內(nèi)越來越多的企業(yè)也開始把管理變革當(dāng)作企業(yè)發(fā)展過程中的主旋律，從組織變革、流程再造、人力資源變革、營銷管理變革，到IPD變革、LTC變革、供應(yīng)鏈整合，各種變革項(xiàng)目層出不窮，有很多成功的突破，也有不少失敗的教訓(xùn)。

在長期幫助企業(yè)管理變革的實(shí)踐中，漢捷咨詢認(rèn)為管理變革一方面要堅(jiān)持推動業(yè)務(wù)發(fā)展，解決影響業(yè)務(wù)發(fā)展的瓶頸性問題，另一方面變革的方向是按照集成（Integrated）的思想打造流程化組織，所以在過去19年中，漢捷幫助了眾多的企業(yè)實(shí)施IPD變革，而最近幾年也幫助不少企業(yè)開展DSTE(Develop Strategy To Execution,從戰(zhàn)略到執(zhí)行)變革，提升戰(zhàn)略規(guī)劃能力和戰(zhàn)略執(zhí)行能力，而且越來越看到一個(gè)趨勢——DSTE戰(zhàn)略管理是企業(yè)下一個(gè)管理變革的重點(diǎn)。

其實(shí)，企業(yè)從小到大都有自己的戰(zhàn)略，只是在不同的發(fā)展階段，以及面臨不同的外部環(huán)境下，企業(yè)所需的戰(zhàn)略形式與支撐的戰(zhàn)略管理方法不一樣，對此漢捷咨詢認(rèn)為國內(nèi)企業(yè)的戰(zhàn)略管理方式可以劃分為三個(gè)階段：?

第一階段：戰(zhàn)略是老板拍腦袋拍出來的，并由老板帶領(lǐng)執(zhí)行

國內(nèi)絕大多數(shù)規(guī)?；髽I(yè)處于這一階段，包括各行業(yè)里的很多頭部企業(yè)。為什么很多發(fā)展很不錯(cuò)的企業(yè)，戰(zhàn)略管理還處于這個(gè)比較粗放的階段？漢捷咨詢認(rèn)為這與企業(yè)面臨的外部環(huán)境是直接相關(guān)的。在相當(dāng)長一段時(shí)間里，中國經(jīng)濟(jì)處于高速發(fā)展階段，企業(yè)只要選擇合適的機(jī)會，加上先發(fā)優(yōu)勢或高強(qiáng)度的戰(zhàn)略投入，就能快速發(fā)展，所以企業(yè)不需要精心設(shè)計(jì)戰(zhàn)略，只需要大方向明確就可以了。

當(dāng)然，這種機(jī)會主義的戰(zhàn)略模式也會給企業(yè)帶來損失甚至災(zāi)難，如最近報(bào)道北大方正集團(tuán)宣布破產(chǎn)，其背后原因就是戰(zhàn)略上盲目擴(kuò)張，缺乏戰(zhàn)略管控。另外，在戰(zhàn)略執(zhí)行方面，既定的戰(zhàn)略方向和目標(biāo)無法有效轉(zhuǎn)化為行動方案，戰(zhàn)略得不到有效落地，運(yùn)營效率低，經(jīng)常犯錯(cuò)甚至要推到重來，就象1998年IBM調(diào)研診斷后評價(jià)華為當(dāng)時(shí)的狀況：“沒有時(shí)間一次把事情做對，卻有時(shí)間一錯(cuò)再錯(cuò)”。

同時(shí)，我們應(yīng)該看到中國經(jīng)濟(jì)乃至全球經(jīng)濟(jì)增速明顯放緩，各行各業(yè)的競爭更趨激烈，如新能源行業(yè)中的充電樁業(yè)務(wù)，參與競爭的具有一定規(guī)模的公司竟然達(dá)到308家。國家早在2017年就提出企業(yè)要從高速發(fā)展階段轉(zhuǎn)向高質(zhì)量發(fā)展階段，漢捷咨詢認(rèn)為其中的關(guān)鍵是企業(yè)要從機(jī)會驅(qū)動成長模式轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略驅(qū)動成長模式，而首要的就是戰(zhàn)略管理能力的提升。

第三階段：戰(zhàn)略是設(shè)計(jì)并迭代出來的，打通從戰(zhàn)略到執(zhí)行的全過程

當(dāng)然，戰(zhàn)略設(shè)計(jì)出來后，不是一成不變的，事實(shí)上戰(zhàn)略一旦進(jìn)入執(zhí)行過程，就需要不斷調(diào)整了，尤其當(dāng)今企業(yè)面臨VUCA(volatility, uncertainty ,complexity ,ambiguity,即易變性，不確定性，復(fù)雜性，模糊性）的外部環(huán)境，戰(zhàn)略管理必須是一個(gè)動態(tài)的過程，而戰(zhàn)略本身是在不斷迭代調(diào)整中形成的。

從戰(zhàn)略研討與整理階段，轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略設(shè)計(jì)與執(zhí)行迭代的戰(zhàn)略模式，構(gòu)建端到端的DSTE管理體系，是一場涉及到整個(gè)公司的管理變革，主要包括戰(zhàn)略流程再造、戰(zhàn)略組織變革、戰(zhàn)略執(zhí)行運(yùn)營變革，即企業(yè)績效管理（EPM）變革、戰(zhàn)略與運(yùn)營IT變革。?

戰(zhàn)略流程再造就是建立從戰(zhàn)略到執(zhí)行（DSTE）的端到端流程，包括四大步驟，形成了企業(yè)的“戰(zhàn)略與運(yùn)營流”或“戰(zhàn)略管理流”，如下圖：?

DSTE流程不僅實(shí)現(xiàn)了從戰(zhàn)略到執(zhí)行的滾動迭代過程，而且把企業(yè)原來相對松散、割裂的戰(zhàn)略管理活動集中起來，形成一個(gè)有機(jī)的整體。如同IPD實(shí)現(xiàn)了各功能部門在產(chǎn)品開發(fā)上的集成與協(xié)同，而DSTE“戰(zhàn)略管理流”是管理的“IPD”流程，其把各職能部門（戰(zhàn)略、HR、財(cái)經(jīng)、運(yùn)營、質(zhì)量等）的管理活動實(shí)現(xiàn)了有機(jī)的集成與協(xié)同。

戰(zhàn)略組織變革的重點(diǎn)是建立戰(zhàn)略管理團(tuán)隊(duì)(主要包括戰(zhàn)略決策團(tuán)隊(duì)、戰(zhàn)略規(guī)劃團(tuán)隊(duì)、職能戰(zhàn)略團(tuán)隊(duì)),而且實(shí)現(xiàn)這些團(tuán)隊(duì)的常態(tài)化運(yùn)作。

戰(zhàn)略執(zhí)行運(yùn)營變革，關(guān)注績效管理與計(jì)劃監(jiān)控管理、預(yù)算管理三者之間的有機(jī)結(jié)合，構(gòu)成了企業(yè)績效管理（EPM）體系，通過三者“擰成一股繩”形成戰(zhàn)略執(zhí)行的強(qiáng)大合力。在績效管理方面，打造連接戰(zhàn)略的組織績效、個(gè)人績效、項(xiàng)目績效相結(jié)合的績效管理“鐵三角”體系。

戰(zhàn)略與運(yùn)營IT變革，DSTE過程涉及大量數(shù)據(jù)與信息的處理，必須建立IT系統(tǒng)才能實(shí)現(xiàn)集成化、高效化運(yùn)行，包括構(gòu)建戰(zhàn)略與運(yùn)營的數(shù)據(jù)平臺，支撐流程運(yùn)行的軟件系統(tǒng)，也可以說是導(dǎo)入戰(zhàn)略與運(yùn)營的數(shù)字化解決方案。

綜上，DSTE戰(zhàn)略管理變革是企業(yè)面對更加嚴(yán)峻、更加復(fù)雜的外部環(huán)境下，整體上實(shí)現(xiàn)集成化、動態(tài)化、數(shù)字化高效運(yùn)作的轉(zhuǎn)變過程。如果說以往的管理變革重在重塑創(chuàng)新價(jià)值流、營銷價(jià)值流、供應(yīng)鏈價(jià)值流、人力資源價(jià)值鏈等，那么，DSTE管理變革重塑的就是企業(yè)的“領(lǐng)導(dǎo)價(jià)值流”和“集成管理流”，優(yōu)化和提升企業(yè)整體運(yùn)行的質(zhì)量和效率，從而使企業(yè)在未來白熱化的競爭中處于領(lǐng)導(dǎo)地位。