業(yè)績差距是現(xiàn)有經(jīng)營結(jié)果與期望值之間的差距，這里的期望值一般已體現(xiàn)為績效目標(biāo)，也就是說未達(dá)成績效目標(biāo)，市場機會是有的，那說明是執(zhí)行方面出了問題，所以可以從執(zhí)行層面做原因分析，比如產(chǎn)品質(zhì)量控制不足的問題，過程管理欠缺的問題，新產(chǎn)品沒有及時上市的問題，人員技能缺乏的問題，IT系統(tǒng)實施效果不佳等。還有一種可能是市場機會沒有預(yù)計的大，這也可以歸為市場洞察和預(yù)測不足的問題。如果是因為不可抗力導(dǎo)致市場機會喪失，這時候應(yīng)該及時調(diào)整績效目標(biāo)，不構(gòu)成業(yè)績差距。

機會差距是現(xiàn)有經(jīng)營結(jié)果與新的業(yè)務(wù)設(shè)計所能帶來的經(jīng)營結(jié)果之間的差距，也就是需要通過戰(zhàn)略設(shè)計抓住企業(yè)現(xiàn)有市場機會之外的機會帶來的差距，其實也是增長機會---這里沒有用“新市場機會”的說法，是擔(dān)心大家對新市場機會會有不同的理解，如企業(yè)現(xiàn)有市場機會從行業(yè)的角度可能是新市場機會。因為機會差距是面向未來的，形成差距的原因與其說是已經(jīng)存在的問題，不如說是未來需要解決的問題，比如市場細(xì)分不明確，產(chǎn)品開發(fā)周期需要縮短，新興銷售渠道不足等。

找到業(yè)績差距與機會差距，就要找到產(chǎn)生差距的原因，尤其是背后的根本原因。可以通過5why分析法找到產(chǎn)生差距的根因。

所謂5why分析法，又稱“5問法”，也就是對一個問題點連續(xù)以5個“為什么”來問，以追究其發(fā)生的根本原因。使用時不限定只做“5次為什么的探討”。重要的是必須找到根本原因為止，有時可能只要3次，有時也許要10次，如古話所言：“打破砂鍋問到底”。

5why法的關(guān)鍵就是，鼓勵解決問題的人要努力避開主觀或自負(fù)的假設(shè)和邏輯陷阱，從結(jié)果著手，沿著因果關(guān)系鏈條，順藤摸瓜，直至找出原有問題的根本原因，便于后期解決問題。

業(yè)績差距是已經(jīng)發(fā)生的差距，首先分析是什么原因直接“制造”了差距，然后再層層分析背后的原因，包括過程中出現(xiàn)了差距，為什么沒有“發(fā)現(xiàn)”的原因，為什么沒有“糾偏”的原因等。

舉個例子：A公司的變頻器產(chǎn)品，2017年度在福建地區(qū)的市場份額為12%，低于預(yù)期目標(biāo)的20%的市場目標(biāo)。?

所以，當(dāng)這些“為什么”都被詢問和思考以后，我們會發(fā)現(xiàn)這個問題背后的原因在于沒有具體的市場開拓規(guī)劃，沒有市場拓展人員，沒有足夠的經(jīng)費支持。因此，當(dāng)這些問題的根本原因被呈現(xiàn)的時候，就有可能去解決這些問題。

機會差距是面向未來的差距，是根據(jù)未來業(yè)績目標(biāo)增長要求需要填補的差距。這種差距一方面可能是回顧過去發(fā)現(xiàn)的，如過去看到了這個機會，但由于各種原因沒有去抓而錯過的機會，或者是“沒有想到”而錯過的機會，而更多的情況是基于對市場和產(chǎn)品的判斷，根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)的要求，發(fā)現(xiàn)的新增長機會。

機會差距的根因分析中，對于過去錯過的機會，一般需要分析一下錯過的原因，如一家廚電企業(yè)兩年前產(chǎn)品部就提出是否做集成灶，但一直沒有做，而競爭對手集成灶業(yè)務(wù)增長迅速，公司在差距分析時認(rèn)為這是錯過的機會，后面需要搶回來，錯過該機會的原因包括高層決策時認(rèn)為不確定性比較大且競爭對手的集成灶產(chǎn)品比較低端，所以一直沒有決策做集成灶；產(chǎn)品部雖然提議做集成灶，但在推動高層決策方面比較被動；產(chǎn)品部之所以被動，因為對集成灶的市場研究不足，尤其對三、四線城市消費者的需求演變不了解，競爭對手分析不足；進(jìn)一步是公司缺乏市場洞察，新產(chǎn)品的決策機制未有效建立。

不管是錯過的機會，還是看到的未來增長機會，根因分析的重點應(yīng)用是面向未來將機會變成實際業(yè)績的條件與能力。機會差距的彌補是需要改變業(yè)務(wù)設(shè)計的，如選擇新的客戶，定義新的價值主張，樹立新的戰(zhàn)略控制點，所以也是針對實現(xiàn)新的業(yè)務(wù)設(shè)計所作的根因分析。其實，與其說是原因分析，毋寧說是實現(xiàn)新的業(yè)務(wù)設(shè)計、促成機會變現(xiàn)的組織能力差距分析，包括所需的人才和技能、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化、管理機制調(diào)整、激勵措施、文化氛圍要求等。

舉例說明，某機床企業(yè)的一條機會差距描述為“中高端市場增長迅速，對標(biāo)臺韓的中高端產(chǎn)品，我司開發(fā)性價比更高的產(chǎn)品，預(yù)計未來3年國內(nèi)增長銷售額18億，海外37億”，根據(jù)促成該機會變現(xiàn)所需的組織能力，結(jié)合5Why方法進(jìn)行根因分析：

1. ? 對中高端機床市場缺乏調(diào)研與需求分析，沒有深入研究臺韓的中高端產(chǎn)品；

2. ? 研發(fā)能力不夠，缺技術(shù)高手；

3. ? 制造體系不足以支持；

4.?? 人力資源部對高端人才獵聘能力不足，人力資源本身缺乏招聘專長

5.???缺乏系統(tǒng)、有效的產(chǎn)品與研發(fā)管理體系的支撐。

BLM模型把雙差分析作為戰(zhàn)略規(guī)劃的起點，那么以雙差為起點，在之后的各環(huán)節(jié)中需要把雙差分析的結(jié)果充分應(yīng)用起來。戰(zhàn)略是由不滿意激發(fā)的，通過雙差分析使大家看到了差距——從另一個角度也是增長機會，從而激發(fā)制定戰(zhàn)略的愿望，有些主管可能已經(jīng)迫不及待希望盡快制定行動方案了，不過首先需要將雙差分析與市場洞察關(guān)聯(lián)起來。

如前所述，機會差距分析與市場洞察是交互的。機會差距本身來源于對市場的整體判斷與洞見，而機會差距的結(jié)果為市場洞察提供的范圍與指引，經(jīng)過市場洞察后，回過頭來修訂機會差距，使機會差距更符合市場趨勢、客戶需求演變和競爭態(tài)勢。

雙差分析也是為戰(zhàn)略目標(biāo)尤其是近期目標(biāo)設(shè)定服務(wù)的。根據(jù)雙差分析的結(jié)論，結(jié)合各項戰(zhàn)略KPI的當(dāng)前情況，按照未來KPI目標(biāo)=當(dāng)前KPI結(jié)果+業(yè)績差距+機會差距的公式，就能初步設(shè)定未來的目標(biāo)值了。所以，雙差分析中強調(diào)要進(jìn)行量化評估，這樣未來目標(biāo)值的設(shè)定才有依據(jù)，而缺乏量化說明也是很多企業(yè)做雙差分析的一個典型不足。

雙差分析與創(chuàng)新焦點、業(yè)務(wù)設(shè)計也是相聯(lián)系的，如根據(jù)機會差距，很可能需要調(diào)整業(yè)務(wù)設(shè)計中的客戶選擇；業(yè)績差距、機會差距中的根因分析為產(chǎn)品及市場創(chuàng)新、業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新、運營創(chuàng)新分析提供了輸入。更需要關(guān)注的是，雙差分析需要與關(guān)鍵任務(wù)尤其是組織策略、人才策略、文化氛圍要求關(guān)聯(lián)起來。在雙差的根因分析中，背后根源性的原因大多數(shù)可歸為組織能力缺乏，雙差分析某種程度來說就是在市場、產(chǎn)品、渠道等業(yè)務(wù)要素差距分析的基礎(chǔ)上開展組織能力差距的分析，包括組織設(shè)置、流程建設(shè)、人才配備、素質(zhì)技能、考核激勵、態(tài)度動機、文化導(dǎo)向等方面的差距分析。如果要彌補雙差，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，關(guān)鍵是將組織能力的差距與對策體現(xiàn)到關(guān)鍵任務(wù)與執(zhí)行策略中。

從戰(zhàn)略“金字塔”三個層面來看，雙差分析一般應(yīng)用于公司層、業(yè)務(wù)單位層、銷售部門（銷售單位也經(jīng)常被定位業(yè)務(wù)單位），而華為等優(yōu)秀企業(yè)也把雙差分析應(yīng)用與功能領(lǐng)域?qū)?。在功能領(lǐng)域的應(yīng)用雙差分析時，業(yè)績差距是容易理解的，因為各功能部門均會制定KPI目標(biāo)，與實際達(dá)成值進(jìn)行對比就可以進(jìn)行績效差距分析了。功能領(lǐng)域一般是不直接面對外部市場的，所以無法與市場機會相關(guān)聯(lián)，但是功能部門也面對內(nèi)部市場，要為業(yè)務(wù)單位、銷售一線提供內(nèi)部產(chǎn)品或服務(wù)，所以也是可以依此開展機會差距分析的。