產(chǎn)品與技術(shù)研發(fā)是科技型企業(yè)主要的業(yè)務(wù)活動，類似中興、華為公司將上年度收入10%以上投入到研發(fā)中，但研發(fā)項目延期成為某些企業(yè)的家常便飯，我們在企業(yè)調(diào)研診斷時經(jīng)常會聽到：公司50%以上的研發(fā)項目會延期。

要想克服項目延期，首先要明白項目延期的根本原因，然后針對性地制訂解決方案。

一、 設(shè)計主管任項目經(jīng)理導(dǎo)致的項目延期

為什么說項目經(jīng)理會導(dǎo)致延期？

在這些企業(yè)中，也想試圖按項目方式管理研發(fā)活動，定義了研發(fā)項目經(jīng)理職責(zé)要對最終客戶滿意度負(fù)責(zé)。

但事實是，在這些企業(yè)中，項目經(jīng)理并不是專業(yè)的人士擔(dān)任，也沒有專業(yè)的部門給他們賦能，因為這些項目經(jīng)理由設(shè)計主管兼任，向研發(fā)部長匯報工作。

這些兼職的項目經(jīng)理，本來就是技術(shù)專家，性格內(nèi)向，工作較真，追求完美，在技術(shù)崗位上做出了成績，學(xué)而優(yōu)則仕。但這些特質(zhì)，如果做管理工作，就會導(dǎo)致一些問題：內(nèi)向?qū)е屡c人溝通欠缺，較真就容易鉆牛角尖，追求完美導(dǎo)致缺少平衡與灰度，所以這些兼職的項目經(jīng)理，在與人打交道時就不是很擅長，團(tuán)隊帶不好，如何能保證項目進(jìn)度完成！所以，項目進(jìn)度就像踩著西瓜皮，滑到哪算哪了。

改進(jìn)方案：設(shè)置專職的項目經(jīng)理，甚至在公司建立項目管理辦公室PMO給項目經(jīng)理賦能，項目經(jīng)理要經(jīng)過公司外部PMP（簡單項目）認(rèn)證或公司內(nèi)部項目經(jīng)理認(rèn)證，可以從Project（簡單項目）項目經(jīng)理做起，到Program（項目集，PgMP認(rèn)證）項目經(jīng)理，再到Portfolio（組合項目，PtMP認(rèn)證）項目經(jīng)理。

二、 WBS（工作分解結(jié)構(gòu)）中活動不全導(dǎo)致項目延期

WBS，工作分解結(jié)構(gòu)，將研發(fā)項目活動從上到下按照樹狀結(jié)構(gòu)邏輯性地分解下來，其中一個原則要求是做到為完成項目目標(biāo)，活動要滴水不漏。WBS是目標(biāo)管理最有效的工具，也是項目管理中特有的一個工具 。

但在實際工作中，許多企業(yè)沒有經(jīng)過IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）流程咨詢，依靠項目成員自己識別WBS，漏洞頻出，丟三落四，導(dǎo)致后面改正成本成指數(shù)上升。如有些企業(yè)流程中缺失市場需求定義、市場需求評審活動。沒有需求評審，需求定義的質(zhì)量就不高，然后在項目后期由于需求變更導(dǎo)致返工多，不是一次性把事情做成，就會導(dǎo)致項目延期。

改進(jìn)方案：引入IPD管理體系流程咨詢，在顧問指導(dǎo)下定制公司端到端、全要素的研發(fā)流程，在使用流程時，在公司流程專家PQA監(jiān)督與引導(dǎo)下對流程進(jìn)行裁剪，生成研發(fā)項目WBS。

三、 WBS最低層活動顆粒度粗導(dǎo)致項目延期

在WBS中，最低層的活動，在企業(yè)實踐中，我們要求分解到40工時內(nèi)，也就是說，一般最低層的活動，一人一周內(nèi)完成。這樣，活動的質(zhì)量與進(jìn)度都容易控制。

但在實際工作中，有些企業(yè)的研發(fā)項目WBS最低層的活動，長達(dá)2-3個月，在這2-3個月內(nèi)，對此活動是無法控制的，只有等活動完成了，對成果進(jìn)行評審或測試，如果發(fā)現(xiàn)問題，改上一周或半周是正常的現(xiàn)象，就很難再趕工，所以，項目延期也是正常的了。

如果把最低層的活動分解到40個工時內(nèi)，對成果進(jìn)行評審或測試，如果發(fā)現(xiàn)問題，改上一天或半天是正常的現(xiàn)象，周末或晚上就是最好的趕工時間，當(dāng)然項目就不會延期了。

改進(jìn)方案：將項目活動一層一層往下分解，按照樹狀結(jié)構(gòu)，直至分解到一人一周內(nèi)可以完成的工作，并且為完成項目目標(biāo)，要做到滴水不漏。在分解過程中，一定要相信：沒有不可分解的工作，如果你認(rèn)為不可分解，是因為你對這項活動還不太了解。

四、 新產(chǎn)品開發(fā)中使用的技術(shù)不成熟導(dǎo)致延期

在有企業(yè)中，研發(fā)項目延期其中一個原因是技術(shù)不成熟，需要反復(fù)驗證，導(dǎo)致研發(fā)周期延長，或者由于技術(shù)不成熟在后期出現(xiàn)質(zhì)量問題導(dǎo)致返工，也會導(dǎo)致項目延期。

企業(yè)中新產(chǎn)品開發(fā)，要使用成熟的技術(shù)，產(chǎn)品開發(fā)就象搭積木，把成熟的技術(shù)模塊搭起來。這就是集成產(chǎn)品開發(fā)管理體系IPD所提倡的異步開發(fā)：提前進(jìn)行產(chǎn)品和技術(shù)規(guī)劃，技術(shù)研發(fā)項目先行，產(chǎn)品開發(fā)使用成熟的技術(shù)模塊搭積木。

解決方案：公司要組建產(chǎn)品與技術(shù)管理團(tuán)隊進(jìn)行產(chǎn)品與技術(shù)規(guī)劃，保證技術(shù)規(guī)劃與產(chǎn)品規(guī)劃方向一致，然后技術(shù)研發(fā)先行，采用異步開發(fā)策略，產(chǎn)品開發(fā)使用成熟技術(shù)模塊。

五、 跨部門協(xié)助困難導(dǎo)致研發(fā)項目延期

中國許多企業(yè)，目前所采取的管理模式為金字塔式管理模式，每個人頭頂上只有一個專業(yè)職能領(lǐng)導(dǎo)，這個領(lǐng)導(dǎo)決定員工在企業(yè)中的前途和命運，因為員工的績效直接來源于這位領(lǐng)導(dǎo)的績效評價：獎金、職位升遷、期權(quán)股票等都是由這位領(lǐng)導(dǎo)說了算。

在這種金字塔式的企業(yè)中，跨部門協(xié)助困難，因為員工的眼里面只有職能領(lǐng)導(dǎo)，沒有客戶概念，這個客戶概念包括內(nèi)部客戶和外部客戶，因此會導(dǎo)致跨部門協(xié)助困難，而面向客戶的研發(fā)項目是需要跨部門協(xié)助的，溝通協(xié)助不暢，就會導(dǎo)致項目延期。

解決方案：建立基于重度矩陣式組織管理模式，建立縱向能力建設(shè)與橫向業(yè)務(wù)團(tuán)隊運作相結(jié)合的管理模式，既能保證跨部門協(xié)作順暢，又能保證專業(yè)賦能。這里所說的橫向業(yè)務(wù)團(tuán)隊，就是面向市場/客戶的項目團(tuán)隊。

六、 由于缺失規(guī)劃，臨時插入項目多，導(dǎo)致項目延期

產(chǎn)品與技術(shù)路標(biāo)規(guī)劃也是計劃的一種表現(xiàn)形式，在有些企業(yè)中，計劃性比較差，沒有做好資源的管道管理，銷售人員在客戶現(xiàn)場隨時接項目，項目隨時進(jìn)入到公司資源管道，哪個項目急資源就調(diào)到哪去，而不是有計劃、有序地開展項目。這樣，早期的項目計劃被一拖再拖，從而導(dǎo)致項目延期。

解決方案：建立項目組合管理辦公室，使用SPAN（戰(zhàn)略地位分析）組合管理工具制訂項目優(yōu)先級和項目規(guī)劃路標(biāo)，明確項目優(yōu)先級，根據(jù)路標(biāo)規(guī)劃準(zhǔn)備人力資源規(guī)劃。對于新加入的項目，進(jìn)行重點決策評審，不能隨意加入到公司資源管道中。

七、 績效管理不配套，研發(fā)項目績效管理缺失導(dǎo)致項目延期

在職能式管理組織中，員工的績效是由直接領(lǐng)導(dǎo)說了算，所以員工更愿意聽直接領(lǐng)導(dǎo)的，雖然在這些企業(yè)中也設(shè)置了項目經(jīng)理，明確了項目經(jīng)理對項目目標(biāo)實現(xiàn)負(fù)責(zé)，但項目經(jīng)理對項目成員沒有績效管理的權(quán)利，項目經(jīng)理只是項目協(xié)調(diào)人，所以在項目中安排了工作，對員工的約束力并不強，也會導(dǎo)致項目延期。

解決方案：建立基于重度矩陣式的績效管理模式，回歸樸實的管理理念：項目經(jīng)理責(zé)、權(quán)、利對等，在公司層面建立研發(fā)團(tuán)隊績效管理模式，賦予項目經(jīng)理對項目團(tuán)隊成員的績效管理權(quán)力。