在本篇文章上半部分已經(jīng)對(duì)下面的4大認(rèn)知內(nèi)容進(jìn)行描述：

一、對(duì)自我前途的認(rèn)知

二、對(duì)研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理職責(zé)的認(rèn)知

三、對(duì)研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理權(quán)利的認(rèn)知

四、對(duì)研發(fā)項(xiàng)目組織管理的認(rèn)知

下面，對(duì)其它4大認(rèn)知內(nèi)容進(jìn)行分析。

PMBOK是Project Management Body Of Knowledge的縮寫， 指項(xiàng)目管理知識(shí)體系，具體是美國項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)（PMI）對(duì)項(xiàng)目管理所需的知識(shí)、技能和工具進(jìn)行的概括性描述，相當(dāng)于基督教徒對(duì)《圣經(jīng)》的認(rèn)知。

在PMBOK中，PMI提出項(xiàng)目管理五大過程組，分別是啟動(dòng)、計(jì)劃、實(shí)施與控制、收尾管理。這五大過程管理組與研發(fā)項(xiàng)目的關(guān)系是：在整個(gè)研發(fā)項(xiàng)目過程中可以使用這五大過程組，如項(xiàng)目啟動(dòng)、項(xiàng)目計(jì)劃、項(xiàng)目實(shí)施與控制、項(xiàng)目收尾管理。也可以在項(xiàng)目某個(gè)階段使用這五大過程組，如研發(fā)項(xiàng)目的開發(fā)階段啟動(dòng)、開發(fā)階段計(jì)劃、開發(fā)階段實(shí)施與控制、開發(fā)階段收尾管理。

項(xiàng)目經(jīng)理就是要深知這些管理過程，以及在每個(gè)管理過程中的管理要點(diǎn)。成功的企業(yè)做事都是有套路的，這個(gè)套路就是過程管理機(jī)制。

一般來說，作為一個(gè)研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理，應(yīng)用這五大過程管理組大致思路為：接受產(chǎn)品研發(fā)任務(wù)書—組建研發(fā)團(tuán)隊(duì)（使用核心小組法，組建全員團(tuán)隊(duì)）--建立項(xiàng)目環(huán)境--召開項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)議----制訂項(xiàng)目計(jì)劃（分層次、整合不同專業(yè)領(lǐng)域計(jì)劃）----項(xiàng)目實(shí)施與控制（召開項(xiàng)目例會(huì)，業(yè)務(wù)決策評(píng)審，技術(shù)評(píng)審，計(jì)劃變更管理，設(shè)計(jì)變更管理，問題管理，風(fēng)險(xiǎn)管理，召開問題解決會(huì)，PQA過程審計(jì)，團(tuán)隊(duì)成員績效評(píng)價(jià)）----經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)總結(jié)會(huì)。

項(xiàng)目啟動(dòng)階段，項(xiàng)目經(jīng)理要做好項(xiàng)目實(shí)施前的準(zhǔn)備工作，如上下級(jí)之間確定項(xiàng)目目標(biāo)、組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)、準(zhǔn)備項(xiàng)目工作環(huán)境、召開項(xiàng)目啟動(dòng)動(dòng)員會(huì)等。

項(xiàng)目的成功或失敗，是由開始點(diǎn)來決定的，這正如破窗原理：一開始就把被破壞的窗戶修繕好，以后窗戶被損壞的可能性大大降低，如果一開始窗戶壞了，放任自流，其它窗戶被繼續(xù)損壞的可能性大大增加。

也正如孫子兵法所云：勝兵先勝而后求戰(zhàn)，敗兵先戰(zhàn)而后求勝。

在啟動(dòng)階段，要通過任務(wù)書的形式明確目標(biāo)，上下級(jí)要共同評(píng)審、認(rèn)可目標(biāo)，這個(gè)研發(fā)任務(wù)書，要體現(xiàn)市場導(dǎo)向研發(fā)產(chǎn)品，是由公司營銷體系負(fù)責(zé)制訂，上公司高層管理者委員會(huì)通過決策評(píng)審后，下達(dá)給研發(fā)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，上下級(jí)信息要確認(rèn)對(duì)齊，因?yàn)椤吧舷峦邉佟薄?/span>

在研發(fā)任務(wù)書中要明確產(chǎn)品的功能與性能、價(jià)格、毛利率、目標(biāo)成本、收入、里程碑進(jìn)度計(jì)劃、質(zhì)量目標(biāo)，以及產(chǎn)品優(yōu)勢、賣點(diǎn)等，這些目標(biāo)甚至在計(jì)劃決策評(píng)審點(diǎn)通過決策評(píng)審委員會(huì)和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)簽署合同的形式正式確定。

項(xiàng)目計(jì)劃階段，是由項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)制作時(shí)間進(jìn)度計(jì)劃、溝通計(jì)劃、采購計(jì)劃等，并由項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)集成為項(xiàng)目總體計(jì)劃。項(xiàng)目計(jì)劃階段是研發(fā)項(xiàng)目管理至關(guān)重要的階段，這也是一個(gè)團(tuán)隊(duì)概念性思維的外在表現(xiàn)形式，概念性思維強(qiáng)，就會(huì)預(yù)則立，概念性思緒弱，就會(huì)不預(yù)則廢，“勝兵先勝而后求戰(zhàn)”，就是勝在作戰(zhàn)方案上。

項(xiàng)目計(jì)劃制訂原則是全員參與制定，誰負(fù)責(zé)項(xiàng)目實(shí)施，誰負(fù)責(zé)相應(yīng)計(jì)劃制訂，不能由項(xiàng)目經(jīng)理越俎代庖，更不能象有些企業(yè)，企業(yè)管理辦公室把計(jì)劃編制好，就讓團(tuán)隊(duì)成員被動(dòng)開始實(shí)施項(xiàng)目，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員想證明計(jì)劃編制錯(cuò)誤是一件非常容易的事情，非我所欲，就不會(huì)發(fā)自內(nèi)心去兌現(xiàn)。

在實(shí)施與控制階段，要做好團(tuán)隊(duì)成員的信息溝通，做好跨不同專業(yè)領(lǐng)域的信息溝通，因此跨部門團(tuán)隊(duì)的例會(huì)就顯得尤其重要。但我接觸的一些企業(yè)，市場與研發(fā)、研發(fā)與供應(yīng)鏈信息不暢通，導(dǎo)致項(xiàng)目延期。在實(shí)施過程中做好控制，就是要邊實(shí)施，邊收集進(jìn)展信息，邊監(jiān)控，發(fā)現(xiàn)偏差要采購措施糾偏。在研發(fā)項(xiàng)目中常見的控制方法有：進(jìn)度變更管理、設(shè)計(jì)變更管理等手段、質(zhì)量控制等。

項(xiàng)目收尾管理，主要是做好經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)總結(jié)，形成案例庫，并在團(tuán)隊(duì)內(nèi)外進(jìn)行分享，防止以后再犯類似的錯(cuò)誤。

建議研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理通過獲得PMP（項(xiàng)目管理專業(yè)人士）/IPMP（國際項(xiàng)目管理專業(yè)人士）學(xué)習(xí)和認(rèn)證，達(dá)到對(duì)項(xiàng)目管理知識(shí)的認(rèn)知和掌握。

PMI在PMBOK中定義的10大項(xiàng)目管理知識(shí)領(lǐng)域：整合，范圍，時(shí)間，成本，質(zhì)量，人力，溝通，風(fēng)險(xiǎn)，采購，干系人。

在PMBOK項(xiàng)目管理知識(shí)體系中，已經(jīng)有各領(lǐng)域知識(shí)的詳細(xì)介紹。本文就不再贅述。

1.項(xiàng)目整合管理

識(shí)別、定義、組合、統(tǒng)一和協(xié)調(diào)各項(xiàng)目管理過程組的各個(gè)過程和活動(dòng)，并開展過程與活動(dòng)。

2.項(xiàng)目范圍管理

確保項(xiàng)目做且只做所需的全部工作，以及完成項(xiàng)目的各個(gè)過程。

3.項(xiàng)目時(shí)間管理

為管理項(xiàng)目按時(shí)完成所需的各個(gè)過程。

4.項(xiàng)目成本管理

為使項(xiàng)目在批準(zhǔn)的預(yù)算內(nèi)完成而對(duì)成本進(jìn)行規(guī)劃、預(yù)估、估算、預(yù)算、融資、籌資管理和控制的各個(gè)過程。

5.項(xiàng)目質(zhì)量管理

把組織的質(zhì)量政策應(yīng)用于規(guī)劃、管理、控制項(xiàng)目和產(chǎn)品質(zhì)量要求，以滿足相關(guān)方的期望的各個(gè)過程。

6.項(xiàng)目人力資源管理

識(shí)別、獲取和管理所需資源來成功完成項(xiàng)目各個(gè)過程。

7.項(xiàng)目溝通管理

為確保項(xiàng)目信息及時(shí)且恰當(dāng)?shù)囊?guī)劃、收集、生成、發(fā)布、存儲(chǔ)、檢索、管理、控制、監(jiān)督和最終處置所需的各個(gè)過程。

8.項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理

規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)管理，識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)，開展風(fēng)險(xiǎn)分析，規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)，實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)和監(jiān)督風(fēng)險(xiǎn)的過程。

9.項(xiàng)目采購管理

項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)自制還是外采或獲取所需產(chǎn)品、服務(wù)或成果的各個(gè)過程。

10.項(xiàng)目干系人管理

識(shí)別與項(xiàng)目相關(guān)的人員、團(tuán)隊(duì)或組織，分析相關(guān)方以及對(duì)其管理，制定合適的管理策略來有效調(diào)動(dòng)相關(guān)方參與項(xiàng)目的決策和執(zhí)行。

管理是一門科學(xué)，也是一門藝術(shù)，上面所講述的“管理五大過程組”、“十大知識(shí)領(lǐng)域”是偏重管理科學(xué)介紹。

作為項(xiàng)目經(jīng)理，也要多學(xué)習(xí)一些人文知識(shí)，多學(xué)一些管理心理學(xué)，多學(xué)習(xí)一些管理行為學(xué)。

項(xiàng)目經(jīng)理是管理者，是管理經(jīng)理，不是領(lǐng)導(dǎo)，也不是專業(yè)工程師，不要錯(cuò)位。正如將軍不一定是帥。

領(lǐng)導(dǎo)要達(dá)到無為而治，而經(jīng)理要充分運(yùn)用管理方法與技能，實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)交付的項(xiàng)目目標(biāo)。項(xiàng)目經(jīng)理一定要做到左手是領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略，右手是執(zhí)行，而且一定要有執(zhí)行的結(jié)果。

《孫子兵法》在計(jì)篇中指出：“將者，智、信、仁、勇、嚴(yán)也”。孫武認(rèn)為，一位出色的將領(lǐng)，應(yīng)當(dāng)具備“智、信、仁、勇、嚴(yán)”五個(gè)特點(diǎn)。“智、信、仁、勇、嚴(yán)”就是：足智多謀、賞罰分明、關(guān)愛員工、勇敢果斷、制度嚴(yán)明。如果做不到這幾條，就算不上是杰出的將領(lǐng)。

智、信、仁、勇、嚴(yán)是對(duì)將領(lǐng)的要求，在這里也同樣適合項(xiàng)目經(jīng)理的。

一、足智多謀：管理項(xiàng)目，沒有智慧，誰愿意追隨你？有智謀，才能縱橫天下、決勝千里、解決問題、奪取勝利！新時(shí)代，項(xiàng)目需要文韜武略的項(xiàng)目經(jīng)理。如何達(dá)到足智多謀，要有“一杯咖啡吸收宇宙能量”的做法。

二、賞罰分明：賞罰不明，氣死英雄。重賞之下必有勇夫。軍無財(cái)，士不來；軍無賞，士不往。好的項(xiàng)目經(jīng)理必須賞罰分明，有功必賞，違章必罰。否則，就很難成功！

三、關(guān)愛員工：視卒如愛子，故可與之俱生死。財(cái)聚人散，財(cái)散人聚。成就大事業(yè)的管理者，都是舍得拿出真金白銀獎(jiǎng)勵(lì)下屬的人。舍得舍得，有舍才有得。古往今來，莫不如此。有人會(huì)說，我作為項(xiàng)目經(jīng)理，沒有項(xiàng)目獎(jiǎng)金可以分，但你可以分享你的知識(shí)、分享你的經(jīng)驗(yàn)、請(qǐng)大家吃飯。

四、勇敢果斷：獅子為什么成為王？為什么獅子帶領(lǐng)一群羊也能成功？因?yàn)楠{子勇敢。項(xiàng)目經(jīng)理在下屬眼里，除了有親情，更希望能雷厲風(fēng)行、威風(fēng)八面、號(hào)令如山！團(tuán)隊(duì)成員都希望跟隨英雄做事，喜歡勇敢果斷的人！優(yōu)柔寡斷，管理者之大忌！

五、制度嚴(yán)明：《孫子兵法》多處強(qiáng)調(diào)，令行禁止，萬人訓(xùn)練成為一人。作為項(xiàng)目經(jīng)理，必須保證團(tuán)隊(duì)紀(jì)律嚴(yán)明、令行禁止，否則，就沒有執(zhí)行力，就打不了勝仗。

項(xiàng)目經(jīng)理，特別是LPDT是公司的中層管理干部。公司在選擇管理干部時(shí)，一般會(huì)按照國際公認(rèn)的管理干部模型，以下內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)來源于國際咨詢公司HAY集團(tuán)，并在華為技術(shù)公司落地使用。

a)品德是底線

首先，道德是一個(gè)人基礎(chǔ)底線，道德底線指的是人們應(yīng)該遵循的社會(huì)公德的最低警戒線。法律是最低道德要求。通俗的講，就是守衛(wèi)人的最基本的尊嚴(yán)、良知的最低防線。

譬如說在評(píng)價(jià)一個(gè)干部他是否具有艱苦奮斗的工作作風(fēng)方面，會(huì)從這些方面來進(jìn)行評(píng)價(jià)：是不是用人五湖四海，不拉幫結(jié)派？是不是實(shí)事求是敢講真話，不捂蓋子？是不是能夠耐得住寂寞，受得了委屈？

在選拔干部的時(shí)候，要看品德，不能唯才是舉。不符合品德要求的干部是要一票否決的，在這方面的考核也是通過關(guān)鍵事件來進(jìn)行考核。

b)核心價(jià)值觀是基礎(chǔ)

對(duì)這個(gè)大家應(yīng)該比較好理解。因?yàn)閷?duì)于一個(gè)公司的員工隊(duì)伍來講，越是高層的人員，越需要對(duì)于公司核心價(jià)值觀的認(rèn)同、踐行和傳承。因此華為在挑選干部的時(shí)候，著力選拔那些在價(jià)值觀方面跟華為真正高度契合的人，也就是華為所說的同心人。

華為的核心價(jià)值觀主要是四個(gè)內(nèi)容：以客戶為中心、以奮斗者為本、長期堅(jiān)持艱苦奮斗，堅(jiān)持自我批判。因此華為在進(jìn)行干部選拔的時(shí)候，在價(jià)值觀的判斷方面，也著重從這4個(gè)方面進(jìn)行判斷。當(dāng)然這是通過關(guān)鍵事件，來對(duì)價(jià)值觀進(jìn)行判斷。

什么是關(guān)鍵事件？當(dāng)公司經(jīng)營出現(xiàn)危機(jī)時(shí)、當(dāng)公司需要采取戰(zhàn)略性對(duì)策時(shí)、當(dāng)公司實(shí)施重大業(yè)務(wù)和員工管理政策調(diào)整時(shí)、當(dāng)公司業(yè)務(wù)發(fā)展需要員工一定程度上犧牲個(gè)人短期利益時(shí)等，公司核心員工必須在關(guān)鍵事件中表現(xiàn)出鮮明的立場、敢于為公司利益而堅(jiān)持原則。

c)績效是分水嶺

大家應(yīng)該有聽說過華為的賽馬文化，也就是說所有的人加入到華為之后，他過去的所有的學(xué)歷、工作經(jīng)歷都是一筆抹消，每一個(gè)人都是站在相同的起跑線上。因此就像一個(gè)巨大的馬群，萬馬奔騰，一定會(huì)有那些跑的最快的人。華為要求，只有績效前25%的人可以被選拔干部，這也是華為的“績效是必要條件和分水嶺”這個(gè)條件的意思。

什么是華為認(rèn)可的績效？有3條標(biāo)準(zhǔn)：第一是最終對(duì)客戶產(chǎn)生貢獻(xiàn)才是真正的績效；第二是關(guān)鍵行為過程要以結(jié)果為導(dǎo)向；第三條是素質(zhì)能力不等于績效，不承認(rèn)茶壺里的餃子，只有真正表現(xiàn)出績效的結(jié)果才是公司所認(rèn)可的績效。在華為，績效是評(píng)價(jià)一個(gè)員工非常重要的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，績效的結(jié)果會(huì)影響到員工很多方面，包括薪酬、獎(jiǎng)金、股票、晉升的機(jī)會(huì)等等。

d)能力是成功要素（干部4力：決策力，執(zhí)行力，概念思緒能力，與人連接的能力）

對(duì)于能力來講，會(huì)有一些通用的能力，也會(huì)有一些根據(jù)崗位不同的專有化的能力。總之能力是工作中持續(xù)展現(xiàn)出來關(guān)鍵的績效行為，成功的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)是對(duì)能力的驗(yàn)證。首先，華為會(huì)有一個(gè)共同的能力標(biāo)準(zhǔn)，就是對(duì)于干部而言，我們的領(lǐng)導(dǎo)力的要求。

決策力：沒有決斷力，不能當(dāng)家作主，就很難做一把手。

執(zhí)行力：公司的高層戰(zhàn)略制定下來，必須要去執(zhí)行，理解之后去大力落實(shí)，執(zhí)行力就是要拿出結(jié)果來，要打勝仗。

概念思緒能力：概念思緒能力是執(zhí)行力的思想基礎(chǔ)，就是舉一反三、觸類旁通、歸納演繹、見微知著的能力。

與人連接的能力：當(dāng)干部的概念跟干活不同，干部必須與周邊的人、與自己的上下級(jí)、與自己的客戶有很好的連接能力，如果缺乏這種能力，是干不好領(lǐng)導(dǎo)崗位的。