之前寫過關(guān)于知識管理的做前學(xué)、做中學(xué)，今天想給大家介紹知識管理的做后學(xué)：回想（Retrospect）。

為什么想寫做后學(xué)？因為前面已經(jīng)介紹了做前學(xué)、做中學(xué)，當(dāng)然不能少了做后學(xué)，算是做事有始有終。其實，還有另一方面的原因，就在前不久在與客戶的測試團(tuán)隊進(jìn)行訪談時，客戶測試團(tuán)隊的負(fù)責(zé)人和我聊到，他們只是被動的接受前端研發(fā)工程師安排的測試項，他們的專業(yè)性無法體現(xiàn)。于是我就給他們介紹IPD中關(guān)于產(chǎn)品需求包的概念，以及需求包中關(guān)于內(nèi)部需求DFX的內(nèi)容，而產(chǎn)品的可測試性正是測試人員向產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊提出的要求。公司目前這個做法，由研發(fā)人員給測試團(tuán)隊提測試項，貌似符合邏輯，但恰恰是做錯的。負(fù)責(zé)人聽到我的說法后，很開心，希望我們快點推行IPD，能夠幫助他們正本清源。當(dāng)我進(jìn)一步問他們，是否有可測試性要求清單時，負(fù)責(zé)人有點傻眼了，因為他們沒有相關(guān)的內(nèi)容。每次測試都是被動接受任務(wù)，只是感覺測試時有些需要測試的項目缺失，但平時沒有總結(jié)……

這里我們先不談業(yè)務(wù)成熟度的問題，只是單純從知識管理的角度來看，事情做完了，沒有及時總結(jié)與回顧，沒有日常的累積，平時只考個人的經(jīng)驗，甚至拍腦袋，犯過的錯可能再犯，吃過的苦果可能再吃，一次次為失誤買單，卻沒有留下組織資產(chǎn)，這是極大的浪費。

在項目管理時，最后都有“復(fù)盤”這個活動。我們一般都是如何做的？做得稍好的項目經(jīng)理會找?guī)讉€項目人員，大家討論一下，寫的多是項目亮點，然后出一份總結(jié)報告，看看能否申報優(yōu)秀項目獎。還有些項目經(jīng)理會找個晚上，閉門寫文章，然后嘗試申請優(yōu)秀項目獎。我之前所在的企業(yè)，可以看到成百上千份項目總結(jié)，貌似很熱鬧，但是你再看看瀏覽量，每個總結(jié)最多10幾個瀏覽。我也曾到上面看過項目總結(jié)，PPT做得都非常美觀，但是內(nèi)容千篇一律，當(dāng)我看了2、3份總結(jié)后，基本沒有興趣再看了。組織這么多年，做了這么多的項目，雖然寫了上千份項目總結(jié)，但是組織的知識庫基本為零，估計也多年沒有維護(hù)了。為什么我們沒人認(rèn)真做項目總結(jié)？我想，除了認(rèn)識不到位，另一個原因就是沒有好的方法。

關(guān)于認(rèn)識，從個人角度看，沒有從知識管理中得到好處，沒有好處的事情，也就不愿意做。另一個是組織也不重視，只顧著“打糧食”沒有在意內(nèi)部知識的沉淀，也就是，組織沒有好的牽引。這屬于企業(yè)文化范疇，很重要，但這不是本文的重點，這里也就不贅述了。

下面，重點講講，如何做好“復(fù)盤”，也就是知識管理中的：做后學(xué)-回想（Retrospect）。本文參考的還是英國石油（BP）的方法。

首先，我們要認(rèn)識到，我們做“回想”的目的是什么，是為了下一次做得更好！不是批評或表揚會！我見過的項目總結(jié)，多是說自己項目做得如何如何好，我們多么多么的努力，克服了很多很多困難，然后用春秋筆法簡單說一下，我們還有不足，今后改正。這樣的總結(jié)，你看到的就是“表揚自己”，很少能看到什么值得學(xué)習(xí)借鑒的經(jīng)驗。為什么會這樣？個人認(rèn)為，是做事的動機錯誤，不是為了“下次更好”，而僅僅是自我的標(biāo)榜。所以，內(nèi)因出了問題，表現(xiàn)在外的動作肯定會變了味道。組織或知識管理都希望，在做過的事情中提取經(jīng)驗，為了下次更好，形成組織資產(chǎn)，而不是表揚自己/項目或者批評自己/項目，已經(jīng)發(fā)生的，那是過去式了，組織著眼在未來如何做得更好，這才是“復(fù)盤”的目的。

其次，我們要及時總結(jié)、復(fù)盤。當(dāng)項目結(jié)束，或者一個階段結(jié)束，就要及時召集項目核心成員，進(jìn)行總結(jié)、復(fù)盤。趁著大家還記憶猶新的時候，進(jìn)行深入的剖析，能夠挖掘出有用的知識，既能指導(dǎo)本項目后續(xù)做得更好，又能將經(jīng)驗復(fù)制，防止其他類似項目再踏入同一個困境?！百浫嗣倒?，手有余香”，何樂不為。

這里需要澄清“回想”（Retrospect）與“事后回顧”（AAR）的區(qū)別。確實，回想與事后回顧（見前文“做中學(xué)”）在結(jié)構(gòu)上有許多類似的地方，比如重溫項目目標(biāo)與交付成果、看看過去哪些事做得比較好，哪些可以做得更好。但回想要比事后回顧更有深度。它是對一個簡單項目花1小時進(jìn)行回想，或?qū)?fù)雜項目用兩天時間討論可能涉及的所有內(nèi)容?；叵胧菫榻窈蟮捻椖慷匾饪偨Y(jié)經(jīng)驗和看法。

下面我將詳細(xì)介紹，如何開回想會。

一、召集會議

◆?首選面對面會議，條件限制時，視頻會議可以接受。但不要選用郵件、微信等方式總結(jié)；

◆?項目結(jié)束后兩周內(nèi)召集，這時大家的記憶還很清晰，而且一般沒有新任務(wù)，有時間參加項目回想會。而且可以采用項目慶祝會的形式，邀請項目成員參與；

◆?會議地點的選擇，最好是項目作戰(zhàn)的地方，或者盡可能靠近項目的地方，這樣更容易身臨其境，避免選擇酒店等無關(guān)場所；

◆?準(zhǔn)備一些記事貼、白板、白板筆；

◆?每人發(fā)言20 – 30分鐘。

二、邀請合適的人

◆?項目經(jīng)理必須參加，項目核心成員要到場，如果有客戶參加會更好。邀請項目Sponsor參加總結(jié)會的開始部分。不建議Sponsor全程參與，因為與會人員可能會緊張而不敢說話；

◆?項目經(jīng)理安排會議議程，并決定項目組誰來參加，在召集與會人員時，宣傳會議目的：通過總結(jié)這個項目的經(jīng)驗，使得今后的項目能夠更加順利開展；

◆?如果有類似項目正準(zhǔn)備開始，或已經(jīng)開始，邀請新項目小組參加總結(jié)會，這樣問題一提出來，就能立即被傳遞給新的使用對象，這是非常有價值的；

◆?如果邀請新項目小組參加總結(jié)會，設(shè)立自由交談的時間，以便于大家暢所欲言，充分溝通。

三、任命主持人

◆?需要一個與該項目關(guān)系不大的獨立主持人。否則會議可能會集中在“我們做過什么”，而不是“下次遇到類似情況我們該怎么做”；

◆?主持人因為與項目沒有聯(lián)系，需要做些準(zhǔn)備工作（可以和項目核心成員進(jìn)行討論），主要是為了了解項目關(guān)鍵問題，而不是糾纏細(xì)節(jié)；

◆?主持人應(yīng)該是管理層之外的人，這樣會完全擺脫任何對個人行為的評價；

◆?支持人應(yīng)能使會議集中在過程，而不是內(nèi)容上；

◆?保證每個成員都有發(fā)言的機會，特別向那些沉默的成員問問題；

◆?分清事實和意見；

◆?如果會議沒有達(dá)到目的，主持人要引導(dǎo)“為了達(dá)到我們的目的，下一步該怎么做”；

◆?讓與會者將注意力集中在他們應(yīng)該采取的行動上，而不是其他人要做什么。

主持人需要注意：

◆?要求每個人介紹自己及崗位；

◆?保證項目小組是會議的“主角”，必要時要充分協(xié)調(diào)會議的進(jìn)度和狀況。要讓所有與會者都有充分時間發(fā)表自己的看法；

◆?在總結(jié)會的開始，就要宣布會議的目的：我們的會議是為了下次項目做得更好，而不是批評會或者表揚會。最好項目的Sponsor也這樣做；

◆?營造寬松的氛圍，比如會議討論的內(nèi)容，沒有正確或錯誤的說法。確認(rèn)會議記錄一定經(jīng)過全員同意才會發(fā)布。沒有特別需要，引用他人話語時不涉及姓名等；

◆?如果是大型會議，請專人做詳細(xì)會議記錄。在征得與會人員同意后，才可以使用錄音機。注意，錄音機對大家的發(fā)言有非常大的影響。

四、重溫項目的目標(biāo)和交付成果——試圖找到項目最重要的“成功因素”

◆?問項目組：我們開始時做什么？我們真正取得的結(jié)果是什么？

◆?問客戶或Sponsor：你們達(dá)到設(shè)想的目標(biāo)了嗎？

◆?詢問項目組整體進(jìn)度是否符合進(jìn)度要求？

◆?大家對項目結(jié)果的滿意度；

◆?注意：我們是基于事實的討論，因此要求項目組提供項目原始的進(jìn)度表、成本、資源分配等文檔。

五、重溫項目計劃或過程——盡量描繪項目“全貌”

◆?與小組成員一起畫出已完成事情的流程圖，確定要完成的任務(wù)、步驟和決策點；

◆?發(fā)現(xiàn)項目的哪些部分延遲、提前，哪些完成效率特別高，哪些拖拉，哪些部分小組成員還不清楚做到了哪一步；

六、詢問“什么地方做得很成功”——從做得好的地方開始

◆?“在向目標(biāo)邁進(jìn)的過程中，我們?nèi)〉贸晒Φ挠心膸撞?？”、“項目中真正做得不錯的地方有哪些？”

◆?學(xué)會使用“5Why”，多問幾次“為什么”。力圖挖掘真正的原因；

◆?主持人進(jìn)行走動式詢問，保證每個人都參加討論。先問那些不愛說話的人，防止他們用“我也是這樣想的”來掩飾他們真實想法；

◆?最好從項目經(jīng)理開始，因為項目經(jīng)理在項目具體內(nèi)容上可能會發(fā)表最有價值的意見。

七、分析這些部分為什么做得好，將結(jié)論轉(zhuǎn)換成對將來工作的建議——堅持實事求是的原則，摒棄感情色彩

◆?嘗試只基于事實，分清感情成分?？偨Y(jié)得出的經(jīng)驗和建議，必須基于大家公認(rèn)的事實；

◆?尋求那些特別的、可重復(fù)使用的建議；

◆?建議主持人采用對話形式，可以：1、項目組相互關(guān)系密切：在項目組內(nèi)部每個人都找自己成功的原因，并達(dá)成共識；2、小組成員比較拘謹(jǐn)：先將所有問題講出來，然后分小組討論；

◆?隨著討論深入，會涉及“成功”與“失敗”，不要壓制討論，自然進(jìn)行，直到最后達(dá)成共識，然后再轉(zhuǎn)到下一個人的成功經(jīng)驗的討論；

八、接著問“哪些可以做得更好”——即使成功的方法，也有改進(jìn)空間

◆?圍繞“哪些可以做得更好”、“哪些缺陷還沒有改進(jìn)”、“哪些過程有不足”進(jìn)行討論；

◆??“哪些因素使得你沒有進(jìn)一步做下去，否則事情可以做得更好呢？”

◆?避免成員用“是其他人的錯”，要鼓勵他們說出“對于這個事情，我有不同的看法……”；

◆?還是由項目經(jīng)理開始，做個坦率發(fā)言的榜樣。

九、找出困難——放眼未來，不糾纏過去的錯誤

◆?找出項目中的“絆腳石”及容易犯的錯誤，以便將來不再犯這類錯誤；

◆?主持人必須保證這部分的討論不變成“批斗會”和相互指責(zé)會。既說了心里話，又不要使他們過于糾纏過去的事情；

◆?出現(xiàn)糾纏時，可以記錄下來，然后“所以，下次你將怎么做？”來提醒會議的重點；

◆?主持人可以選擇再進(jìn)行一個討論：讓每個人都確認(rèn)自己的觀點，或收集大家的論點，從中選幾個進(jìn)行討論；

◆?及時總結(jié)討論的建議，如果有類似的項目，可以督促他們將得到的知識/建議應(yīng)用到類似項目的過程、步驟或結(jié)構(gòu)中。

十、會議記錄

◆?結(jié)構(gòu)完善、有趣的會議及其結(jié)果記錄，是非常有用的。建議會議記錄包括：

◆?未來工作指南；

◆?為將來參考用，提供有關(guān)人員姓名；

◆?主要會議資料（例如文件、項目計劃等）；

◆?提出建議是總結(jié)經(jīng)驗的最好方式：主持人需要將會議記錄中的建議盡可能清楚明了表示出來?？梢越巧Q，問自己“如果我是項目經(jīng)理，這些經(jīng)驗對我有啟示嗎？”；

◆?一定向每個與會人員征求所記錄的內(nèi)容，確保沒有記錯，以及總結(jié)的經(jīng)驗確實反映小組所有成員的觀點；

◆?將總結(jié)的內(nèi)容發(fā)布，并易于他人詳細(xì)查看，便于知識的傳播。

知識管理不應(yīng)停留在理論上，只有在實際中應(yīng)用并取得效果，才是最重要的。知識只有在流動中才能發(fā)揮作用，否則只是一堆無用的記錄而已。知識管理的工作任重道遠(yuǎn)，好在現(xiàn)在已經(jīng)出現(xiàn)大量的企業(yè)越來越重視知識資產(chǎn)對企業(yè)的重要，知識管理也開始慢慢成長起來。希望在知識管理的道路上不僅有我、有你，還希望有更多的人參與進(jìn)來，助力知識管理成長為參天大樹。