產(chǎn)品與技術(shù)研發(fā)是科技型企業(yè)主要的業(yè)務(wù)活動(dòng)，類(lèi)似中興、華為公司將上年度收入10%以上投入到研發(fā)中，但研發(fā)項(xiàng)目延期成為某些企業(yè)的家常便飯，我們?cè)谄髽I(yè)調(diào)研診斷時(shí)經(jīng)常會(huì)聽(tīng)到：公司50%以上的研發(fā)項(xiàng)目會(huì)延期。
要想克服項(xiàng)目延期，首先要明白項(xiàng)目延期的根本原因，然后針對(duì)性地制訂解決方案。
一、 設(shè)計(jì)主管任項(xiàng)目經(jīng)理導(dǎo)致的項(xiàng)目延期
為什么說(shuō)項(xiàng)目經(jīng)理會(huì)導(dǎo)致延期？
在這些企業(yè)中，也想試圖按項(xiàng)目方式管理研發(fā)活動(dòng)，定義了研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理職責(zé)要對(duì)最終客戶滿意度負(fù)責(zé)。
但事實(shí)是，在這些企業(yè)中，項(xiàng)目經(jīng)理并不是專(zhuān)業(yè)的人士擔(dān)任，也沒(méi)有專(zhuān)業(yè)的部門(mén)給他們賦能，因?yàn)檫@些項(xiàng)目經(jīng)理由設(shè)計(jì)主管兼任，向研發(fā)部長(zhǎng)匯報(bào)工作。
這些兼職的項(xiàng)目經(jīng)理，本來(lái)就是技術(shù)專(zhuān)家，性格內(nèi)向，工作較真，追求完美，在技術(shù)崗位上做出了成績(jī)，學(xué)而優(yōu)則仕。但這些特質(zhì)，如果做管理工作，就會(huì)導(dǎo)致一些問(wèn)題：內(nèi)向?qū)е屡c人溝通欠缺，較真就容易鉆牛角尖，追求完美導(dǎo)致缺少平衡與灰度，所以這些兼職的項(xiàng)目經(jīng)理，在與人打交道時(shí)就不是很擅長(zhǎng)，團(tuán)隊(duì)帶不好，如何能保證項(xiàng)目進(jìn)度完成！所以，項(xiàng)目進(jìn)度就像踩著西瓜皮，滑到哪算哪了。
改進(jìn)方案：設(shè)置專(zhuān)職的項(xiàng)目經(jīng)理，甚至在公司建立項(xiàng)目管理辦公室PMO給項(xiàng)目經(jīng)理賦能，項(xiàng)目經(jīng)理要經(jīng)過(guò)公司外部PMP（簡(jiǎn)單項(xiàng)目）認(rèn)證或公司內(nèi)部項(xiàng)目經(jīng)理認(rèn)證，可以從Project（簡(jiǎn)單項(xiàng)目）項(xiàng)目經(jīng)理做起，到Program（項(xiàng)目集，PgMP認(rèn)證）項(xiàng)目經(jīng)理，再到Portfolio（組合項(xiàng)目，PtMP認(rèn)證）項(xiàng)目經(jīng)理。
二、 WBS（工作分解結(jié)構(gòu)）中活動(dòng)不全導(dǎo)致項(xiàng)目延期
WBS，工作分解結(jié)構(gòu)，將研發(fā)項(xiàng)目活動(dòng)從上到下按照樹(shù)狀結(jié)構(gòu)邏輯性地分解下來(lái)，其中一個(gè)原則要求是做到為完成項(xiàng)目目標(biāo)，活動(dòng)要滴水不漏。WBS是目標(biāo)管理最有效的工具，也是項(xiàng)目管理中特有的一個(gè)工具 。
但在實(shí)際工作中，許多企業(yè)沒(méi)有經(jīng)過(guò)IPD（集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)）流程咨詢，依靠項(xiàng)目成員自己識(shí)別WBS，漏洞頻出，丟三落四，導(dǎo)致后面改正成本成指數(shù)上升。如有些企業(yè)流程中缺失市場(chǎng)需求定義、市場(chǎng)需求評(píng)審活動(dòng)。沒(méi)有需求評(píng)審，需求定義的質(zhì)量就不高，然后在項(xiàng)目后期由于需求變更導(dǎo)致返工多，不是一次性把事情做成，就會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目延期。
改進(jìn)方案：引入IPD管理體系流程咨詢，在顧問(wèn)指導(dǎo)下定制公司端到端、全要素的研發(fā)流程，在使用流程時(shí)，在公司流程專(zhuān)家PQA監(jiān)督與引導(dǎo)下對(duì)流程進(jìn)行裁剪，生成研發(fā)項(xiàng)目WBS。
三、 WBS最低層活動(dòng)顆粒度粗導(dǎo)致項(xiàng)目延期
在WBS中，最低層的活動(dòng)，在企業(yè)實(shí)踐中，我們要求分解到40工時(shí)內(nèi)，也就是說(shuō)，一般最低層的活動(dòng)，一人一周內(nèi)完成。這樣，活動(dòng)的質(zhì)量與進(jìn)度都容易控制。
但在實(shí)際工作中，有些企業(yè)的研發(fā)項(xiàng)目WBS最低層的活動(dòng)，長(zhǎng)達(dá)2-3個(gè)月，在這2-3個(gè)月內(nèi)，對(duì)此活動(dòng)是無(wú)法控制的，只有等活動(dòng)完成了，對(duì)成果進(jìn)行評(píng)審或測(cè)試，如果發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，改上一周或半周是正常的現(xiàn)象，就很難再趕工，所以，項(xiàng)目延期也是正常的了。
如果把最低層的活動(dòng)分解到40個(gè)工時(shí)內(nèi)，對(duì)成果進(jìn)行評(píng)審或測(cè)試，如果發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，改上一天或半天是正常的現(xiàn)象，周末或晚上就是最好的趕工時(shí)間，當(dāng)然項(xiàng)目就不會(huì)延期了。
改進(jìn)方案：將項(xiàng)目活動(dòng)一層一層往下分解，按照樹(shù)狀結(jié)構(gòu)，直至分解到一人一周內(nèi)可以完成的工作，并且為完成項(xiàng)目目標(biāo)，要做到滴水不漏。在分解過(guò)程中，一定要相信：沒(méi)有不可分解的工作，如果你認(rèn)為不可分解，是因?yàn)槟銓?duì)這項(xiàng)活動(dòng)還不太了解。
四、 新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中使用的技術(shù)不成熟導(dǎo)致延期
在有企業(yè)中，研發(fā)項(xiàng)目延期其中一個(gè)原因是技術(shù)不成熟，需要反復(fù)驗(yàn)證，導(dǎo)致研發(fā)周期延長(zhǎng)，或者由于技術(shù)不成熟在后期出現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題導(dǎo)致返工，也會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目延期。
企業(yè)中新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，要使用成熟的技術(shù)，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)就象搭積木，把成熟的技術(shù)模塊搭起來(lái)。這就是集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)管理體系IPD所提倡的異步開(kāi)發(fā)：提前進(jìn)行產(chǎn)品和技術(shù)規(guī)劃，技術(shù)研發(fā)項(xiàng)目先行，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)使用成熟的技術(shù)模塊搭積木。
解決方案：公司要組建產(chǎn)品與技術(shù)管理團(tuán)隊(duì)進(jìn)行產(chǎn)品與技術(shù)規(guī)劃，保證技術(shù)規(guī)劃與產(chǎn)品規(guī)劃方向一致，然后技術(shù)研發(fā)先行，采用異步開(kāi)發(fā)策略，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)使用成熟技術(shù)模塊。
五、 跨部門(mén)協(xié)助困難導(dǎo)致研發(fā)項(xiàng)目延期
中國(guó)許多企業(yè)，目前所采取的管理模式為金字塔式管理模式，每個(gè)人頭頂上只有一個(gè)專(zhuān)業(yè)職能領(lǐng)導(dǎo)，這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)決定員工在企業(yè)中的前途和命運(yùn)，因?yàn)閱T工的績(jī)效直接來(lái)源于這位領(lǐng)導(dǎo)的績(jī)效評(píng)價(jià)：獎(jiǎng)金、職位升遷、期權(quán)股票等都是由這位領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)了算。
在這種金字塔式的企業(yè)中，跨部門(mén)協(xié)助困難，因?yàn)閱T工的眼里面只有職能領(lǐng)導(dǎo)，沒(méi)有客戶概念，這個(gè)客戶概念包括內(nèi)部客戶和外部客戶，因此會(huì)導(dǎo)致跨部門(mén)協(xié)助困難，而面向客戶的研發(fā)項(xiàng)目是需要跨部門(mén)協(xié)助的，溝通協(xié)助不暢，就會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目延期。
解決方案：建立基于重度矩陣式組織管理模式，建立縱向能力建設(shè)與橫向業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)運(yùn)作相結(jié)合的管理模式，既能保證跨部門(mén)協(xié)作順暢，又能保證專(zhuān)業(yè)賦能。這里所說(shuō)的橫向業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，就是面向市場(chǎng)/客戶的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。
六、 由于缺失規(guī)劃，臨時(shí)插入項(xiàng)目多，導(dǎo)致項(xiàng)目延期
產(chǎn)品與技術(shù)路標(biāo)規(guī)劃也是計(jì)劃的一種表現(xiàn)形式，在有些企業(yè)中，計(jì)劃性比較差，沒(méi)有做好資源的管道管理，銷(xiāo)售人員在客戶現(xiàn)場(chǎng)隨時(shí)接項(xiàng)目，項(xiàng)目隨時(shí)進(jìn)入到公司資源管道，哪個(gè)項(xiàng)目急資源就調(diào)到哪去，而不是有計(jì)劃、有序地開(kāi)展項(xiàng)目。這樣，早期的項(xiàng)目計(jì)劃被一拖再拖，從而導(dǎo)致項(xiàng)目延期。
解決方案：建立項(xiàng)目組合管理辦公室，使用SPAN（戰(zhàn)略地位分析）組合管理工具制訂項(xiàng)目?jī)?yōu)先級(jí)和項(xiàng)目規(guī)劃路標(biāo)，明確項(xiàng)目?jī)?yōu)先級(jí)，根據(jù)路標(biāo)規(guī)劃準(zhǔn)備人力資源規(guī)劃。對(duì)于新加入的項(xiàng)目，進(jìn)行重點(diǎn)決策評(píng)審，不能隨意加入到公司資源管道中。
七、 績(jī)效管理不配套，研發(fā)項(xiàng)目績(jī)效管理缺失導(dǎo)致項(xiàng)目延期
在職能式管理組織中，員工的績(jī)效是由直接領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)了算，所以員工更愿意聽(tīng)直接領(lǐng)導(dǎo)的，雖然在這些企業(yè)中也設(shè)置了項(xiàng)目經(jīng)理，明確了項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)實(shí)現(xiàn)負(fù)責(zé)，但項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目成員沒(méi)有績(jī)效管理的權(quán)利，項(xiàng)目經(jīng)理只是項(xiàng)目協(xié)調(diào)人，所以在項(xiàng)目中安排了工作，對(duì)員工的約束力并不強(qiáng)，也會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目延期。
解決方案：建立基于重度矩陣式的績(jī)效管理模式，回歸樸實(shí)的管理理念：項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)、權(quán)、利對(duì)等，在公司層面建立研發(fā)團(tuán)隊(duì)績(jī)效管理模式，賦予項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的績(jī)效管理權(quán)力。