如果您的公司產(chǎn)品創(chuàng)新成功是偶然性的，主要是依賴于某個能人，而不是依賴于團隊和管理機制，這就有可能給公司發(fā)展帶來不確定性， 特別是隨著企業(yè)規(guī)模擴大和創(chuàng)業(yè)老板影響力下降，這種不確定性會更大。其背后的原因是，企業(yè)缺失一套成熟產(chǎn)品研發(fā)管理機制。

據(jù)華為公司早期的一位員工回憶：1999年之前，公司做研發(fā)的時候，華為既沒有嚴(yán)格的產(chǎn)品工程概念，也沒有科學(xué)的流程與制度，一個項目能否取得成功，主要靠項目經(jīng)理和運氣。這個員工負(fù)責(zé)的第一個項目是HJD48，運氣不錯，為公司掙了錢。但隨后的局用機就沒有那么幸運了，虧了。再后來的C＆C08和EAST8000，又重復(fù)了和前面兩個項目同樣的故事：C＆C08非常成功，同期的EAST8000卻被歸罪于名字取得不好，成了“易死的8000”。這就是1999年之前華為產(chǎn)品研發(fā)的真實狀況，產(chǎn)品獲得成功具有一定的偶然性?？梢哉f，那個年代華為研發(fā)是依靠“個人英雄”。

研發(fā)管理水平高低（或稱之為研發(fā)管理成熟度），是企業(yè)能否一次性開發(fā)出適銷對路、高質(zhì)量產(chǎn)品的關(guān)鍵，也是一個企業(yè)能否復(fù)制成功模式的關(guān)鍵，研發(fā)管理成熟度高，是一個企業(yè)最核心競爭力。

研發(fā)管理水平高低是如何評價呢？怎么才能知道我司研發(fā)管理水平處在什么成熟程度？未來變革的方向是什么？

TPM（Transformation Progress Metrics）即變革進展指標(biāo)，用來衡量產(chǎn)品研發(fā)管理成熟度。

TPM是由IBM在給華為公司實施IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）咨詢時帶入中國，并且在VIVO、方太、遠征科技等公司得到了進一步應(yīng)用和發(fā)展。

TPM的作用是，找出研發(fā)管理方面的不足與問題，評價研發(fā)管理處于什么水平，并且和標(biāo)桿水平對比，找出管理水平低下的領(lǐng)域，通過不斷改進，推動公司的革新與學(xué)習(xí)，提高研發(fā)業(yè)務(wù)與管理水平。

TPM評估涉及到10個研發(fā)專業(yè)領(lǐng)域，并從7個維度來評價這10個專業(yè)領(lǐng)域，最后將評價結(jié)果分5個等級。

TPM評估，關(guān)注10個專業(yè)領(lǐng)域分別是：需求管理、市場管理、產(chǎn)品開發(fā)、結(jié)構(gòu)化流程、基于團隊的管理、有效的衡量標(biāo)準(zhǔn)、項目管理、業(yè)務(wù)分層、異步開發(fā)、共用基礎(chǔ)模塊。

7個維度分別是：符合度、及時性、質(zhì)量、完整性、準(zhǔn)確性、效率、受控。

評價結(jié)果分為5個等級：試點、推行、功能、集成、世界級。

試點級（0.1-1)、推行級(1.1-2)、功能級(2.1-3)、集成級(3.1-4)、世界級(4.1-5)?

價級別與特征描述表

首先要認(rèn)識到：推行TPM評估對于推動公司整體研發(fā)管理水平進步至關(guān)重要，TPM清晰地回答了公司研發(fā)管理體系建設(shè)與優(yōu)化的領(lǐng)域：流程、組織、運作管理、工具和行為，以及發(fā)展的標(biāo)桿是什么，為公司研發(fā)管理水平持續(xù)提升指明了方向。因此在華為公司將TPM納入了產(chǎn)品線管理者和功能管理者個人績效承諾PBC。

其次，組織領(lǐng)導(dǎo)者要充分認(rèn)識到TPM推行的難度，在績效一般企業(yè)，管理者往往會認(rèn)為生產(chǎn)、銷售等業(yè)務(wù)活動是第一位的，管理改進是次之的事情，如果我們的領(lǐng)導(dǎo)者不重視、不強調(diào)，組織中其他管理者也就不重視了，在這樣的環(huán)境中推行TPM，效果是非常有限的。

再者，要明確TPM推進責(zé)任人，以及TPM評估結(jié)果改進責(zé)任人。在華為技術(shù)公司規(guī)定：

1、各產(chǎn)品線總裁對本產(chǎn)品線的TPM改進結(jié)果負(fù)責(zé)，各功能部門總裁對本功能領(lǐng)域的TPM改進結(jié)果負(fù)責(zé)；

2、公司IPD之BPE（業(yè)務(wù)流程推行者）、產(chǎn)品線IPD之BPE負(fù)責(zé)推進實施。

從以上規(guī)定中可以看出：業(yè)務(wù)領(lǐng)域管理者是本領(lǐng)域變革成熟度推行的責(zé)任主體，BPE只是變革的組織者，必須將變革的成果納入業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)的績效，才能將變革成熟度深入推廣下去。

公司一定要配備專職的BPE人員，把研發(fā)管理體系建設(shè)與優(yōu)化當(dāng)作一項戰(zhàn)略業(yè)務(wù)。

我們發(fā)現(xiàn)，在一些已經(jīng)推行IPD的公司，研發(fā)管理推行成果有所退化，退化的原因：

1、高層領(lǐng)導(dǎo)不再大力支持并發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力。

2、BPE團隊被解散，或者雖然項目仍在繼續(xù)但卻沒有結(jié)果。

3、為了僅僅在名義上去完成“IPD”，人們有時可能會回到變革前“老路”上去。

4、業(yè)界其他公司“提高門檻”，并且對流程和工具進行進一步的優(yōu)化。

我們也發(fā)現(xiàn)，一些績效好的企業(yè)，如視源股份、VIVO、方太、杰克股份等，成立了專門的研發(fā)管理體系建設(shè)與優(yōu)化團隊，持續(xù)推進管理體系變革。

某通信科技公司產(chǎn)品為通訊終端，于2008年和2009年連續(xù)引入2期IPD咨詢項目，咨詢內(nèi)容包括需求管理、市場管理、產(chǎn)品開發(fā)、業(yè)務(wù)分層、產(chǎn)品與技術(shù)預(yù)研、技術(shù)開發(fā)、CBB、項目管理、研發(fā)績效管理，在咨詢項目運作后期，也就是2009年下半年，公司流程與IT人員將IPD管理體系固化到PLM（產(chǎn)品生命周期管理）系統(tǒng)中。

IPD咨詢初期，2008年公司員工2000余人，20億年銷售收入，到2011年，公司已經(jīng)發(fā)展到3000余員工，年銷售收入達到80多億元。

2011年3月24日上午，在公司會議室召開了IPD運行成熟度評估項目啟動會議，會議由公司IPD推進部經(jīng)理主持，公司領(lǐng)導(dǎo)及中層管理干部、業(yè)務(wù)團隊經(jīng)理、IPD推進部等相關(guān)人員參加。

漢捷咨詢公司派出2位資深顧問參與此次評估，其中郭富才先生任評估項目經(jīng)理。本次評估從市場管理、需求管理、新產(chǎn)品開發(fā)、基于團隊管理、結(jié)構(gòu)化流程、業(yè)務(wù)分層、異步開發(fā)、技術(shù)模塊重用、項目管理、衡量指標(biāo)10個領(lǐng)域進行成熟度評估，同時關(guān)注公司運營體系的運作情況，采用調(diào)查問卷、訪談、資料查閱、TPM（Transformation Progress Metrics即變革進展指標(biāo)）等活動對公司3年來IPD運作情況進行全面評估。

公司啟動IPD成熟度評估項目，標(biāo)致公司在近年來取得快速發(fā)展，在發(fā)展過程中需要更加細(xì)致化的管理，以及標(biāo)致IPD管理模式持續(xù)推進。

評估結(jié)束后，給出IPD成熟度分值，并就存在的問題給出改進措施。于2011年4月15日向公司中高層管理干部進行了現(xiàn)場報告。

評估報告分為三部分，第一部分是工作方式匯報，第二部分是針對10個專業(yè)領(lǐng)域發(fā)現(xiàn)的問題匯報和改進建議，并給出了研發(fā)管理成熟度基線，第三部分是建議的年度TPM改進目標(biāo)、改進措施和計劃。

其中，針對公司10領(lǐng)域評估的結(jié)論見下表：

從表中可以看出，這個公司10個領(lǐng)域總得分為1.87，其中做得好的專業(yè)領(lǐng)域：流程、基于團隊的管理；需改進專業(yè)領(lǐng)域：需求管理、IPD衡量指標(biāo)。

在報告中，我們顧問團隊就需求管理和衡量指標(biāo)兩大弱項提出了改進建議：針對產(chǎn)品包需求，要建立IT數(shù)據(jù)庫，針對產(chǎn)品包需求收集、分析、分配過程進行管理；針對IPD衡量指標(biāo)，建議早期放在研發(fā)周期、研發(fā)效率、研發(fā)質(zhì)量數(shù)據(jù)收集與統(tǒng)計上,建立能力基線。

這個公司至2020年，已經(jīng)發(fā)展成世界級著名公司，3萬余員工，年銷售收入為2000多億，公司流程與IT人員設(shè)置300余名。