最近在與客戶交流過程中多次聽到關(guān)于產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)度延遲的抱怨，“我們進(jìn)行的新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目又要延遲了，眼看著與客戶確定的產(chǎn)品交付時(shí)間臨近卻無法交付，還不知道怎么去和客戶溝通”，研發(fā)項(xiàng)目延遲的原因很多，如果能做到針對(duì)性預(yù)防與控制，進(jìn)度是可以控制的，漢捷咨詢根據(jù)多年IPD研發(fā)及產(chǎn)品管理咨詢經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)了導(dǎo)致產(chǎn)品研發(fā)進(jìn)度延遲的主要原因如下：

研發(fā)項(xiàng)目范圍不明確給后續(xù)項(xiàng)目進(jìn)度延遲埋下了隱患，很多企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)啟動(dòng)缺乏正式流程，經(jīng)常是領(lǐng)導(dǎo)一句話就開干，而不是通過正式項(xiàng)目立項(xiàng)過程來明確項(xiàng)目開發(fā)的范圍，只知道新產(chǎn)品開發(fā)的大概方向，具體客戶需求不完全清楚，這樣很有可能會(huì)在項(xiàng)目開發(fā)過程中出現(xiàn)需求變更的情況，而需求變更往往是伴隨著開發(fā)進(jìn)度不可控，項(xiàng)目延遲也就很正常不過了。

項(xiàng)目計(jì)劃是指導(dǎo)項(xiàng)目開發(fā)工作指導(dǎo)性文件，計(jì)劃做得不準(zhǔn)確、不全面，必然導(dǎo)致項(xiàng)目進(jìn)度延遲，項(xiàng)目計(jì)劃方面存在的以下典型問題容易造成進(jìn)度延遲。

◆?項(xiàng)目計(jì)劃中對(duì)項(xiàng)目任務(wù)的識(shí)別、分解不全面，遺漏相關(guān)任務(wù)；

◆?項(xiàng)目任務(wù)依賴關(guān)系缺乏識(shí)別及跟蹤，容易導(dǎo)致活動(dòng)之間處于相互等待狀態(tài)；

◆?項(xiàng)目任務(wù)工期評(píng)估也缺乏基線支撐，評(píng)估誤差過大也是影響進(jìn)度一個(gè)很大方面。

開發(fā)流程對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度影響也是很大的，如IPD開發(fā)流程就很好地定義了新產(chǎn)品開發(fā)過程包括哪些階段、每個(gè)階段要做哪些活動(dòng)、每個(gè)活動(dòng)的責(zé)任角色、何時(shí)進(jìn)行哪些決策評(píng)審和技術(shù)評(píng)審等要求，如果沒有一個(gè)好的流程對(duì)產(chǎn)品開發(fā)過程進(jìn)行指導(dǎo)，項(xiàng)目進(jìn)度延遲的風(fēng)險(xiǎn)也是相當(dāng)大的，主要體現(xiàn)以下方面：

◆?項(xiàng)目前期的需求分析與設(shè)計(jì)不充分，需求分析分解不充分、設(shè)計(jì)方案考慮不完善，匆忙進(jìn)入后續(xù)詳細(xì)的開發(fā)工作，往往在測(cè)試甚至試產(chǎn)階段發(fā)現(xiàn)大量問題，導(dǎo)致返工情況太多。

◆?產(chǎn)品開發(fā)與技術(shù)開發(fā)未分離：未提前識(shí)別關(guān)鍵技術(shù)，往往在產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目中解決重大技術(shù)問題，導(dǎo)致項(xiàng)目周期超出預(yù)期。

◆?并行開發(fā)不足：制造、服務(wù)、采購(gòu)、測(cè)試等職能部門人員沒有提前參與到研發(fā)項(xiàng)目中來，特別在產(chǎn)品需求分析和方案設(shè)計(jì)階段沒有參與進(jìn)來，總是到產(chǎn)品開發(fā)后期進(jìn)來測(cè)試或試產(chǎn)環(huán)節(jié)才提出問題，此時(shí)為了解決這些問題經(jīng)常性要進(jìn)行需求或者方案變更才能解決，這樣會(huì)嚴(yán)重影響項(xiàng)目進(jìn)度。

項(xiàng)目變更是對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度影響重要因素，特別是項(xiàng)目范圍變更、技術(shù)方案變更影響最大，如果是在產(chǎn)品開發(fā)前期需求分析和設(shè)計(jì)階段發(fā)生變更的話，影響還相對(duì)較小，如果是在項(xiàng)目后期，如在產(chǎn)品測(cè)試甚至是產(chǎn)品試產(chǎn)階段進(jìn)行需求或技術(shù)方案變更，很多活動(dòng)必須重新來一遍，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度影響可想而知；我們能做的盡量提升過程質(zhì)量，盡量減少變更發(fā)生，當(dāng)然如果確實(shí)需要進(jìn)行變更，也需要詳細(xì)評(píng)估影響，并通過正式的項(xiàng)目變更流程來操作。

項(xiàng)目例行運(yùn)作得好不好最能反映出項(xiàng)目經(jīng)理的能力，也會(huì)體現(xiàn)到項(xiàng)目最終的結(jié)果，包括項(xiàng)目進(jìn)度、質(zhì)量、成本等要求是否達(dá)成，有沒有例行的項(xiàng)目運(yùn)作制度，包括項(xiàng)目例會(huì)、項(xiàng)目例行狀態(tài)報(bào)告、問題和風(fēng)險(xiǎn)跟蹤等，通過這些例行運(yùn)作看看開發(fā)過程中的問題和風(fēng)險(xiǎn)有沒有及時(shí)識(shí)別出來，并及時(shí)處理問題和規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，可以這么說沒有好的項(xiàng)目例行運(yùn)作機(jī)制，項(xiàng)目想按預(yù)定目標(biāo)達(dá)成幾乎是不可能。

很多企業(yè)的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)是職能式的組織，項(xiàng)目經(jīng)理有責(zé)無權(quán)，對(duì)項(xiàng)目成員影響力、約束力比較低，無法很好協(xié)調(diào)項(xiàng)目成員工作，這種情況需要從項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)上進(jìn)行一些考慮，比如以矩陣式的項(xiàng)目管理組織，賦予項(xiàng)目經(jīng)理更大的權(quán)利，只有這樣才更有利于項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目各項(xiàng)任務(wù)的管理，更有利于把控整個(gè)項(xiàng)目進(jìn)度。

最后談?wù)勴?xiàng)目資源問題，根據(jù)項(xiàng)目預(yù)算必須投入相應(yīng)的人力和物力，這個(gè)是項(xiàng)目進(jìn)度保證的前提，如果說在項(xiàng)目立項(xiàng)時(shí)就發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目人力或者物力可能不夠，要作為一個(gè)高級(jí)別風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行管理，給出相應(yīng)的應(yīng)對(duì)方案。確保在相應(yīng)階段獲取所需人力。

導(dǎo)致研發(fā)項(xiàng)目進(jìn)度延遲因素很多，上面只是舉出常遇到情況，漢捷咨詢認(rèn)為在實(shí)際項(xiàng)目管理過程中，需要項(xiàng)目經(jīng)理不斷積累經(jīng)驗(yàn)，在一個(gè)好的IPD研發(fā)流程指引下，從項(xiàng)目范圍、進(jìn)度、變更、日常運(yùn)作等項(xiàng)目管理方面重點(diǎn)下功夫，主動(dòng)識(shí)別出問題和風(fēng)險(xiǎn)，并及時(shí)采取應(yīng)對(duì)措施，確保項(xiàng)目能按照預(yù)定目標(biāo)圓滿完成開發(fā)、成功上市。