前不久發(fā)生的一段小插曲，讓我很有感觸，事情是這樣的。

Linkedin給我發(fā)來邀請，參與關(guān)于“被研發(fā)問到不懂的問題該怎么辦”的討論，結(jié)合工作經(jīng)驗我給予了我的建議。Linkedin上一個做工業(yè)人工智能的兄弟回復(fù)：

“這些理論看似頭頭是道，其實都是唬人的，一個高水平的需求分析、系統(tǒng)工程師、構(gòu)架師，是不會出現(xiàn)這種問題的。當(dāng)然我說的高水平，至少是這三個角色都是牛人的級別。05年在和rational（當(dāng)時剛剛被IBM收購）聊RUP的時候，就討論過類似的問題，最后的解決方案是：一個superman。所謂的知識管理、配置管理、流程管理都只是工具，指望它們能夠解決人的問題，只能是南轅北轍?！?/span>

不談這位仁兄的言論的正確與否，但他談到的一個現(xiàn)象的確存在，那就是我們在研發(fā)管理中想要、甚至是迫切需要的合格的系統(tǒng)工程師、架構(gòu)師非常難以得到。這位兄弟的觀點我理解是：找到這樣的人才，是不可能的，并開玩笑地提出解決方案，找到superman！

隨著社會分工越來越精細(xì)，在某個領(lǐng)域的專才比較容易找到（領(lǐng)域的深度），但是跨多個領(lǐng)域的全才就不容易發(fā)現(xiàn)（領(lǐng)域的廣度）。在工作中，我們時常會焦慮：我不是全才，不是所有領(lǐng)域都懂，面對各樣的挑戰(zhàn)，感覺知識積累不足，無法跟上公司快速發(fā)展的步伐。這種現(xiàn)象，我想每個人身上都發(fā)生過。同樣的事情也在企業(yè)中發(fā)生：這個崗位需要的人力素質(zhì)模型太高，很難找到合適的人。

遇到這樣的情況，怎么辦？難道要祈禱老天降下Superman？！

等、靠、要的思想不會存在學(xué)習(xí)型企業(yè)中。遇到問題，我們來解決，沒有合適的人才，該崗位不能空著，也不能“矮子里拔大個”，這都不是優(yōu)秀企業(yè)的做法。

結(jié)合我的工作實踐，我推薦“知識管理”中的“同行協(xié)助”這個工具，可以有效地解決這類問題。這和IPD核心思想之一“跨部門合作”異曲同工。從管理角度看，思想是相通的，只是實施的手段不同而已。

下文以筆者在H公司開展同行協(xié)助為例，介紹如何開展“同行協(xié)助會”，結(jié)合英國石油開展“同行協(xié)助會”的經(jīng)驗，知識互補，梳理“同行協(xié)助會”的步驟。

H公司C地區(qū)部下A代表處簽下一個訂單，由A國電信部牽頭，H公司A代表處負(fù)責(zé)實施，在2年內(nèi)為A國電信部培養(yǎng)2000名電信人才。如何開發(fā)培訓(xùn)教材、選擇什么樣的培訓(xùn)方式，符合當(dāng)?shù)厝说牧?xí)慣？這都是問題。而且在啟動會時，A國的總統(tǒng)要到現(xiàn)場并參觀A代表處，如何接待總統(tǒng)？這些問題A代表處都沒有任何經(jīng)驗，于是求助到地區(qū)部，地區(qū)部也沒有相關(guān)經(jīng)驗，求助到機(jī)關(guān)KMCoE（Knowledge Management Center of Excellence）。當(dāng)我們接到一線求助，通過圈子發(fā)了求助帖子，同時通過PMO在全球?qū)ふ揖邆湎嚓P(guān)經(jīng)驗的項目。很快PMO有反饋，機(jī)關(guān)的國際關(guān)系部小M處理過類似項目。于是我聯(lián)系小M，講述了A代表處的難題和挑戰(zhàn)，小M的確有類似項目經(jīng)驗，對當(dāng)?shù)氐牧?xí)慣也非常了解，于是答應(yīng)參加我們的同行協(xié)助會，于是由KMCoE組織C地區(qū)部、A代表處、機(jī)關(guān)國際關(guān)系部小M，機(jī)關(guān)PMO五方共同開展了同行協(xié)助會，我作為聯(lián)絡(luò)人及主持人召集本次同行協(xié)助會，大致的過程如下：

1.會前由A代表處提供項目背景信息，項目問題；

2.聯(lián)絡(luò)人與與會的各方確定會議主題及會議時間（預(yù)定電話會議）；

3.會議召開，由主持人介紹與會成員，明確會議主題，會議注意事項；

4.由求助方（A代表處）介紹項目背景，遇到的問題；

5.機(jī)關(guān)小M介紹她參與過的項目過程，濃縮關(guān)鍵點；

6.A代表處對于不清楚的地方再次詢問，小M提供解答。C地區(qū)部、PMO也分享各自觀點。對于引申的其他問題，開展討論；

7.當(dāng)討論問題過于發(fā)散，由主持人及時將會議討論導(dǎo)引回會議主題；

8.A代表處得到問題的解決方案，對本次同行協(xié)助參與各方表示感謝；

9.會后，KMCoE感謝小M的參與，給予紀(jì)念品表示感謝；

此次同行協(xié)助使得A代表處獲取了經(jīng)驗，結(jié)合自身實際，圓滿的完成接待工作，并順利的完成了教材的編撰，成功的實施了第一次培訓(xùn)，得到當(dāng)?shù)卣叨荣潛P。本次同行協(xié)助會在當(dāng)年獲得最佳同行協(xié)助獎，小M作為協(xié)助方，也獲得了榮譽。

事后回顧本次同行協(xié)助，還是有不足，有些地方還有改進(jìn)的空間，比方說，會前可以私下聯(lián)系，但邀請小M，則應(yīng)該通過BU的領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)系小M的部門領(lǐng)導(dǎo)，這樣正式的邀請會使得小M支持本次同行協(xié)助更正規(guī)，會后，應(yīng)該由BU的領(lǐng)導(dǎo)發(fā)郵件給小M領(lǐng)導(dǎo)表示感謝，這樣使得小M更有榮譽感。這里分享IBM的做法，IBM為了營造知識共享的氛圍，這個郵件是由一級部門領(lǐng)導(dǎo)直接郵件給對方一級部門領(lǐng)導(dǎo)，抄送協(xié)助者及其直屬領(lǐng)導(dǎo)，對該部門的支持表示感謝，并對員工的支持點評，給予肯定。領(lǐng)導(dǎo)通過郵件來往，就表達(dá)出公司對知識共享的肯定態(tài)度，同時也使得協(xié)助者更加有榮譽感，更愿意提供經(jīng)驗共享。在公司營造良好的知識共享氛圍。

回歸主題，在H公司開展知識共享的經(jīng)歷，再融合英國石油公司的同行協(xié)助的經(jīng)驗，將組織一次成功的同行協(xié)助會分如下步驟：

1. 明確目的；

A、列出你希望得到幫助的問題；

B、考慮一下，同行協(xié)助是否有最合適的幫助途徑；

C、聯(lián)絡(luò)人注意：搞清楚同行協(xié)助的目的，確認(rèn)主持會議的人，是否真的想要學(xué)點東西。理想情況，同行協(xié)助目標(biāo)是解決企業(yè)/項目的一個主要風(fēng)險。

2. 查找是否有人已經(jīng)解決了這個問題；

A、查公司的知識庫，找到其他人是否解決了這個問題；

B、告訴其他人，你要做的同行協(xié)助，他們可能有同樣需要；

3. 任命一個聯(lián)系人；

A、接受一線求助后，了解求助內(nèi)容；

B、協(xié)助一線尋找資源，并協(xié)調(diào)資源提供幫助；

C、安排會議；

D、主持會議；（PS：會議記錄由一線自己整理，然后制定一線的行動計劃）

4. 考慮時間期限，安排日程進(jìn)度；

A、會議時間越早越好，不要在即將行動/決策前再開會；

B、會議的安排要避免假日，出席人的時間安排不要沖突等；

C、會議的時長，取決于討論問題的復(fù)雜程度和小組成員對背景條件的熟悉程度。

5. 挑選不同人員參加會議；

”等級制度會阻礙思想自由交流，人們對自己的同行會更開放些，他們之間會更愿意分享和傾聽“? ?—— 約翰·布朗尼 （BP執(zhí)行總裁）

A、一旦目標(biāo)明確，列出需邀請的與會人員名單。

B、要擁有這個同行協(xié)助會議需要的各種技能、能力和經(jīng)驗的人；

C、6-8人參加最理想；

D、聯(lián)絡(luò)人注意：會前與一線及邀請的客人充分溝通，避免匆忙邀請不熟悉求助內(nèi)容的人；同時，時間安排合理，讓所有人自由暢談，不能壓制新思路；

E、拒絕質(zhì)疑者。這種人習(xí)慣傳播負(fù)能量，如前文提到Linkedin上的仁兄，未有實踐，或者實踐方法不正確，沒有起到效果，然后就否定一切，這不是學(xué)習(xí)型組織期望看到的現(xiàn)象。

6. 清楚定義你希望達(dá)到的目的，以及你計劃怎樣達(dá)到；

A、盡量早為與會人員提供必須的資料摘要，使他們在會前過目；

B、清楚表達(dá)會議目的和面臨的問題，或你希望大家能夠給予幫助的那些問題；

C、將這些觀點和思路再整合到迎接挑戰(zhàn)的過程中去；（注意，求助者找出的問題可能只是一些“征兆”而不是根本病因。）

7. 會前如果能讓大家彼此熟識，開會的效果會更好；

8. 確定會議目的，制定基本規(guī)則；

A、主持人表明會議希望的行為；

B、用矩陣圖解釋知識共享過程；

C、先簡要介紹求助者的問題；

D、要保障有充裕的思考和反饋的機(jī)會——可以問一些簡單的問題；

E、參與者的責(zé)任是提供迎接挑戰(zhàn)所需要的幫助、知識和經(jīng)驗，而不是增加工作負(fù)荷。

F、主持人注意：確保討論時，對事不對人的原則！

G、被邀請的會議成員應(yīng)該建議求助者不要做什么，可以再做些什么。他們的首要任務(wù)和重點是努力使求助者面臨的挑戰(zhàn)做的不同。

9. 將可用的時間劃分4個部分，從分享信息和背景條件開始；

第一個1/4時間，請求助方講述問題的背景、歷史和將來的計劃。

A、要防止講述時帶有過多的傾向性，不能讓他們說得太多，只要說到正好為協(xié)助會提供正確的前進(jìn)方向即可；

B、若想進(jìn)一步了解某些事情，可以向求助方提問；

C、確保協(xié)助方有足夠的時間參與，仔細(xì)傾聽協(xié)助方說什么；

D、聯(lián)絡(luò)人注意：問題背景介紹要簡明扼要，會議所講述任何一點信息都有可能成為討論的焦點。避免這種情況的方法——了解協(xié)助方想知道的內(nèi)容。

10. 鼓勵客人詢問他們想知道的問題；

第二個1/4時間，協(xié)助方思考他們聽到的并開展討論；

A、討論“那些使他們驚奇的部分”&“他們想知道還沒有聽到介紹的部分”；

B、同行協(xié)助會成員確定他們的行動計劃。

C、聯(lián)絡(luò)人注意：協(xié)助會不是要協(xié)助方解決問題，而是根據(jù)他們自身經(jīng)驗，提供一些選擇和觀點。

11. 分析你聽到的；

第三個1/4時間，分析并總結(jié)你所學(xué)到的東西。

討論過后，總結(jié)討論的內(nèi)容，并向與會人員講解——你學(xué)到什么，你看過的方案，什么東西其他地方還能用

12. 將反饋公布于眾，看看每個人都學(xué)到了什么，并對行動達(dá)成一致，及時報告進(jìn)度。

最后1/4時間，綜合所有反饋，在行動方案達(dá)成共識。

A、協(xié)助方需要向小組講述他們對事物的反饋，回答求助方的問題。

注意：

1、避免在這個階段出現(xiàn)爭執(zhí)；

2、所有的反饋，從做得出色的地方開始，然后是各種不同的做法；

3、將注意力集中在行動上，不是具體個人。

B、協(xié)助會的組織人要感謝協(xié)助方的幫助。告訴大家什么時候他會用什么行動方案作為回復(fù)。并可能再次邀請這次協(xié)助會的成員提供幫助。

C、協(xié)助方也可以說說他們準(zhǔn)備帶走和使用的體會。

D、最后進(jìn)行事后回顧，協(xié)助會是不是按原計劃進(jìn)行？和原來有無區(qū)別，為什么有區(qū)別？從中學(xué)到了什么？

E、以積極綜合聲明作為會議的結(jié)束語。

13. 營造知識共享氛圍，主管間郵件表示感謝，對協(xié)助人員肯定。宣傳本次同行協(xié)助會；

以上是知識共享中“做前學(xué)”管制“同行協(xié)助”的介紹，這里融合H公司、英國石油公司、IBM公司關(guān)于知識共享的理念及方法。結(jié)合我們產(chǎn)品研發(fā)管理（本文中A代表處培訓(xùn)交付采用的是IPD-S開發(fā)，即在服務(wù)領(lǐng)域遵循IPD原則進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)），特別是在制定Charter時，這個項目我們做不做？在制定總體技術(shù)方案時，我們之前有沒有類似的經(jīng)驗可借鑒？在產(chǎn)品開發(fā)過程中，某領(lǐng)域的難點我們是否有過解決方案？這些場景，我們都可以參考“同行協(xié)助”的方法，去尋求幫助，去找靈感。

借用在IPD咨詢時客戶的一段話：“我們在做產(chǎn)品開發(fā)時，有時間去救火，卻沒時間將事情一次做對”。好好反思，我們匆忙地去開發(fā)，前期沒有認(rèn)真分析、沒有認(rèn)真學(xué)習(xí)，真的是“事倍功半”，開發(fā)效率下降，質(zhì)量不高，浪費嚴(yán)重，真的是得不償失的行為。

今天分享的只是過往實踐的總結(jié)，它在應(yīng)用中的確發(fā)揮了作用，效果明顯。對于學(xué)習(xí)型的企業(yè)，同行協(xié)助未嘗不是一個好的嘗試。知識管理，在企業(yè)中任何時間開始都不晚，那么，請就從現(xiàn)在開始吧！