最近參加了一次Y公司的IPD項目答疑會，Y公司將他們認為難處理的客戶需求歸納整理，請求顧問幫助他們從IPD的角度給出建議。其中有一條來自公司X的經(jīng)銷商Z的需求，其實嚴格算起來是客戶的一個投訴，該需求如下：
XX型號的清洗機，刷頭的連接處漏水，要求解決漏水的問題。
客戶的銷售M介紹該需求的來龍去脈：該型號的設(shè)備在經(jīng)銷商Z已經(jīng)售賣有一段時間，在送樣品的時候，客戶也沒有提出刷頭連接處漏水的問題。這個問題是在經(jīng)銷商Z一次使用過程發(fā)現(xiàn)的，于是向銷售M提出這是設(shè)計上的問題，要求Y公司解決該漏水問題并且不承擔相應(yīng)費用。銷售M將客戶需求反饋會公司，要求研發(fā)解決該問題。銷售M同時發(fā)現(xiàn)，在前一年經(jīng)銷商N在樣品生產(chǎn)時進行隨檢，在產(chǎn)線上發(fā)現(xiàn)該問題，并提出解決該漏水問題并承擔相應(yīng)費用，后Y公司通過加密封圈的方案，滿足了經(jīng)銷商N的需求。因此銷售M也要求公司研發(fā)加裝密封圈來解決經(jīng)銷商Z的需求。后研發(fā)加了兩個小零件和密封圈解決客戶問題。
當Y公司將這個客戶的需求提出后，在現(xiàn)場進行了復盤并請教顧問該問題應(yīng)如何處理。在復盤的過程中。SE針對分包商的需求提出的意見就是“這個不屬于漏水，市場上類似的產(chǎn)品這里都有漏水，我們的產(chǎn)品都滿足國家標準。但是客戶有要求，整改也就是幾毛錢的問題，所以我們也就做了”?？戳苏麄€復盤過程，使我產(chǎn)生比較強烈的感觸，就是Y公司在問題管理有待改進，項目管理的能力還有很大提升空間。
針對上面的例子，客戶提出的需求（其實屬于客訴），項目組該如何應(yīng)對，是直接響應(yīng)客戶的需求？還是分析問題，再找解決方案？不同的處理，體現(xiàn)不同的管理成熟度。筆者識別這里包含風險管理、問題管理機制、溝通管理，以及知識管理，具體分析見下。
經(jīng)銷商Z提出的問題，經(jīng)過研發(fā)分析，需要幾毛錢的整改成本，再看經(jīng)銷商Z的庫存，感覺花費不大，且有相關(guān)的解決方案，為了客戶滿意度，于是就免費為客戶進行了更換。
這樣處理問題，客戶需求滿足了，客戶滿意度提升了，貌似正確且合理，但是難道真的沒有問題嗎？
第一：Y公司已經(jīng)技術(shù)分析了，經(jīng)銷商的這個問題其實不是設(shè)計問題，而是正常現(xiàn)象，雖然國家標準對此處連接沒有具體要求，但是在實際設(shè)計中故意沒有設(shè)計成密封，這是為了既保持沖洗效果又減少部件之間的壓力，而且這里的漏水控制在50滴每分鐘，這樣設(shè)計是為了保持產(chǎn)品設(shè)計壽命的。如果增加密封圈，確實不漏水了，但是部件在同等使用條件下，壽命會降低。但是，研發(fā)沒有堅持自己的設(shè)計主張，而是考慮客戶需求，自己又有解決方案且成本不貴，就答應(yīng)了客戶的需求。輕易放棄了自己的設(shè)計，無形中就是承認客戶的觀點——設(shè)計缺陷，這樣根本沒有體現(xiàn)出自己的專業(yè)性與技術(shù)實力，這樣的處理方式，對于一家努力提升自身產(chǎn)品形象的公司而言，是一個失敗。筆者認為正確的處理方式，是闡述自己的設(shè)計思想，最好能夠拿出密封與非密封對產(chǎn)品壽命影響的數(shù)據(jù)，說服經(jīng)銷商接受我們的設(shè)計，而不是讓經(jīng)銷商認為我們的產(chǎn)品設(shè)計有缺陷。
第二：對經(jīng)銷商的庫存產(chǎn)品進行更新這個問題，這里存在一個隱藏的風險——即大批量的整改。雖然給該經(jīng)銷商進行免費更換，只花費了5萬人民幣，好像不貴。但是，沒有考慮到這樣做的風險。如果經(jīng)銷商Z要求Y公司對其庫存的其他配備刷頭的設(shè)備進行免費更換呢？如果其他經(jīng)銷商得知消息也要求Y公司免費更換呢？那樣就不是5萬人民幣可以解決的問題了。說夸張點，也許會出現(xiàn)XX設(shè)備更換事件了。競爭對手再幫助“宣傳”一下，Y公司多年樹立的質(zhì)量可靠、產(chǎn)品不錯的口碑也許就倒下了。這樣既損失了錢財，更傷害了產(chǎn)品品牌。
第三：在對客戶問題的回復上也有欠缺。因為客戶對銷售提出的是產(chǎn)品設(shè)計有缺陷，我們的銷售應(yīng)該對此很敏感。當銷售不能現(xiàn)場解釋原因，帶著問題回到公司尋求解決方案時，當研發(fā)回復“這是符合標準”這樣的解釋，是不能滿足客戶的。銷售應(yīng)該對這樣的解釋拒絕，要求研發(fā)再找更“合理”的解釋，而不應(yīng)該直接對客戶說“我們的設(shè)計是符合標準”。就產(chǎn)品標準而言，客戶的標準才是產(chǎn)品開發(fā)應(yīng)該對應(yīng)滿足的標準，而不是什么國標，滿足客戶的標準，才可能得到客戶的認可，更何況我們研發(fā)所說的標準對接頭漏水沒有明確的定義。銷售此時代表的是客戶，因此對于研發(fā)的回復要有判斷，對于客戶明顯不能接受的解釋（來自研發(fā)的解釋），要直接決絕，并要求研發(fā)給予更“合理”的解釋。、
第四：在回溯的時候，另一個銷售對于我們有增加密封圈防漏水的刷頭表示驚訝，說自己根本不知道還有這樣的配件。因此，可見，我們對客戶的需求應(yīng)建立FAQ，關(guān)于發(fā)生過的客戶問題給予統(tǒng)一、標準的解答。這樣就需要建立關(guān)于客戶FAQ的知識庫，每個銷售、市場人員都了解其他客戶發(fā)生了什么問題，我們應(yīng)該如何解答，做到心里有數(shù)，面對客戶的問題，可以提供專業(yè)且快速的解答，提升公司市場形象。
綜上，關(guān)于客戶技術(shù)問題的解決流程大致如下：
以上技術(shù)問題處理流程，解決了：
1、賦予銷售對內(nèi)說“No”的權(quán)利：銷售面對內(nèi)部時，代表了客戶，有權(quán)拒絕研發(fā)，直到研發(fā)提供“能合理說服客戶”的解釋。如上例，銷售直接告訴客戶我們的產(chǎn)品符合標準，這樣的解釋只能讓客戶火冒三丈。
2、認真對待每一個客戶問題：客戶的問題可能顯露只是“冰山一角”，在“冰山”下可能潛藏很大的危機。故研發(fā)項目核心團隊要認真對待每一條客戶問題，認真分析潛在的風險，如果風險較大，需要集體討論，給予解答。如果沒有風險，或風險較低，則交由SE給予分析解答。
3、加強內(nèi)部評審：對于提交給一線的答復，要統(tǒng)一經(jīng)過項目核心團隊評審，內(nèi)部判斷問題是否解決，能否說服客戶，然后才能提交一線。
4、在流程圖中沒有明確顯示的一點是，答復客戶需要專人統(tǒng)一答復。Y公司目前是一個客戶只面對一個銷售，還不存在問題。隨著公司的壯大，將來可能是一個客戶面對多個公司銷售與服務(wù)人員，這樣就必須設(shè)立專人回答客戶問題，否則，不同口徑的答復，將是一場災(zāi)難。
5、知識庫的建立：知識需要積累，需要通過記錄進行傳播。如果沒有記錄，沒有積累，今后遇到同樣的問題再反饋回公司，再求證，費時費力。如果將遇到有代表性的客戶問題匯總建立FAQ知識庫，這樣銷售、市場、服務(wù)等人員學習后，統(tǒng)一口徑，快速答復，這樣對公司的專業(yè)形象、口碑的建立，好處多多。
在項目管理上，既要真誠面對客戶，又要認真對待客戶問題。“項目無小事”就是告訴我們，管理項目時需要你細心、認真，發(fā)揮團隊的力量，贏得項目的勝利。