自2004年前后，IBM公司提出BLM（Business LeadershipModel，業(yè)務領先模型或業(yè)務領導力模型），尤其是2009年華為花巨資引進BLM以來，這套戰(zhàn)略工具得到了國內很多企業(yè)的關注和應用。首先，BLM的框架很清晰，讓人眼前一亮，如下圖：
其次，BLM模型提出了一些精彩的戰(zhàn)略理念或指導原則，如：
戰(zhàn)略是由不滿意激發(fā)的——而不滿意是對現(xiàn)狀和期望業(yè)績之間差距的一種感知；
戰(zhàn)略是不可以被授權的——領導力貫徹戰(zhàn)略制定與執(zhí)行的全過程；
戰(zhàn)略與執(zhí)行緊密結合，重在結果；
戰(zhàn)略設計的落腳點是業(yè)務設計（VDBD）；
戰(zhàn)略規(guī)劃不只是業(yè)務的戰(zhàn)略與規(guī)劃，還包括組織能力的戰(zhàn)略與規(guī)劃。
而且，作為戰(zhàn)略制定與執(zhí)行連接的方法與平臺，BLM就差距分析、市場洞察、戰(zhàn)略意圖、創(chuàng)新焦點、業(yè)務設計、關鍵任務、人才、正式組織、氛圍及文化這些方面總結了相應的方法及工具。
然而，很多企業(yè)在應用BLM模型時，發(fā)現(xiàn)按照這些要素進行戰(zhàn)略研討和戰(zhàn)略設計，對于公司市場和戰(zhàn)略執(zhí)行狀況進行了分析和歸納，對于相關戰(zhàn)略問題明確了解決方向和思路，但離實際的具體指導和行動方案還是有很大差距，說得通俗些，就是落不了地，以至于我們按照BLM念起來的諧音把BLM稱之為“別亂摸”！
為什么會出現(xiàn)這種情況？并不是BLM不好！BLM是國際領先企業(yè)IBM公司聯(lián)合了全球頂尖的哈佛商學院總結形成的，代表了業(yè)界最佳方法及模型的總結。只是我們應用任何一種管理模型和方法的時候，都要認識到它的范圍和邊界，需要解決什么樣的業(yè)務問題，如何與其它管理方法及工具結合起來，建立系統(tǒng)性、可操作性的管理體系，尤其是流程與組織體系。
IBM把BLM定位為用于中高層戰(zhàn)略制定與執(zhí)行連接的方法與平臺，并不是戰(zhàn)略規(guī)劃（SP）體系，更不是戰(zhàn)略管理體系。BLM提供了一套戰(zhàn)略分析與制定工具，但并不是包羅萬象的，事實上，很多具體的戰(zhàn)略方法及工具（如細分市場、組合決策、產品策略、路標規(guī)劃、營銷策略等）并沒有包含在BLM中。BLM除了強調領導力是根本外，并沒有提出戰(zhàn)略管理的組織保障機制和方法，BLM也沒有提及如何連接“戰(zhàn)略金字塔”中公司層面、業(yè)務單位層面、功能層面的戰(zhàn)略規(guī)劃。BLM執(zhí)行四要素（關鍵任務、人才、組織、文化氛圍）內容涉及的是戰(zhàn)略制定中要覆蓋這幾個要素的內容，并不涉及年度經營計劃（BP）中對這些要素的展開，更不涉及如何實施戰(zhàn)略執(zhí)行運營管理。
如上所述，要讓BLM不成為“別亂摸”，關鍵是應用BLM模型，結合其它戰(zhàn)略規(guī)劃方法及工具，建立覆蓋“戰(zhàn)略金字塔”各層次的戰(zhàn)略規(guī)劃體系。根據(jù)漢捷咨詢多年的研究與實踐，關鍵在于三個方面：
1994年，IBM在總結IPD體系時提出了市場管理（MM，Market ?Management）方法論。MM是一套系統(tǒng)的方法，用于對廣泛的機會進行選擇收縮，制定出一套以市場為中心的、能夠帶來最佳業(yè)務成果的戰(zhàn)略與計劃。漢捷咨詢在2005年時對MM方法及流程用下圖做了說明。
市場管理（MM）提供了戰(zhàn)略規(guī)劃的邏輯流程和一系列方法及工具，包括市場分析、市場細分、組合分析、業(yè)務策略、組合決策、產品規(guī)劃等具體的操作方法。華為從2002年開始應用MM方法論構建了戰(zhàn)略管理體系，到2009年引入BLM，其實是在MM基礎上，應用BLM對戰(zhàn)略規(guī)劃流程進行了升級和優(yōu)化。
IBM是在MM的基礎上總結BLM的，兩者大部分內容是一致的，只是構建的方式不一樣，MM劃分為六個步驟的流程，BLM主要歸納為戰(zhàn)略四要素與執(zhí)行四要素，加上雙差分析。與MM相比，BLM一是簡化了“戰(zhàn)略”——部分MM中的操作方法和工具沒有包括進去，估計是IBM在提出BLM之前已經應用MM很多年，這些方法及工具已經習以為常，二是強化了“執(zhí)行”——強調關鍵任務、人才、組織、文化氛圍作為連接業(yè)務戰(zhàn)略執(zhí)行的戰(zhàn)略設計要素，但并不涉及執(zhí)行運營環(huán)節(jié)。
所以，單純應用BLM進行戰(zhàn)略設計，一些重要的戰(zhàn)略規(guī)劃環(huán)節(jié)和方法有所缺失，而結合MM方法，可以解決這個問題。
02
不管應用何種戰(zhàn)略規(guī)劃方法，關鍵還是要建立以流程為主線的戰(zhàn)略規(guī)劃體系，否則戰(zhàn)略規(guī)劃工作還是處于離散狀態(tài)，很難形成高質量的、能夠落地的戰(zhàn)略規(guī)劃。
漢捷咨詢在多年實踐中，提出了結合BLM與MM的戰(zhàn)略規(guī)劃七步法，如下圖：
按照以上七個步驟，應用于公司層面、業(yè)務單位層面戰(zhàn)略規(guī)劃過程，并理清兩個層面的關聯(lián)關系，結合功能領域戰(zhàn)略規(guī)劃過程（可參考BLM模型），從而建立覆蓋公司“戰(zhàn)略金字塔”的戰(zhàn)略規(guī)劃流程。這方面，漢捷咨詢已經幫助華陽通用、三維通信、金田銅業(yè)、科瑞技術等十多家企業(yè)構建了公司整體的戰(zhàn)略規(guī)劃（SP）流程以及相配套的指導書、模板、表格、日程表等。
與流程運行相配套的是組織保障體系。目前國內企業(yè)大多數(shù)規(guī)?；髽I(yè)在戰(zhàn)略管理方面還處于高層、主管職能部門與業(yè)務部門各自職能化運行的組織模式，戰(zhàn)略管理更多是主管領導與主管職能部門單打獨斗，即使成立了戰(zhàn)略委員會也沒有實質性運作。如前所述，BLM在戰(zhàn)略規(guī)劃組織上沒有提出相應模式，而IPD與MM體系總結了在職能組織基礎上的跨部門戰(zhàn)略管理團隊組織模式，一般來說，包括公司或集團層面的戰(zhàn)略決策團隊（IRB）與戰(zhàn)略規(guī)劃團隊（C-PMT）、業(yè)務單位/產品線層面的戰(zhàn)略決策團隊（BU/PL-IPMT）與戰(zhàn)略規(guī)劃團隊（BU/PL-PMT），如下圖所示：
IRB：Invest Review Board
C-PMT：Corporation-Portfolio Management Team
BU/PL-IPMT：Business Unit/Product Line-IntegratedPortfolio Management Team
BU/PL-PMT：Business Unit/Product Line-PortfolioManagement Team
華為2009年引入BLM優(yōu)化戰(zhàn)略規(guī)劃體系，并對戰(zhàn)略管理體系按照端到端的概念稱之為DSTE（Develop Strategy To Execution）體系。華為實施BLM之所以成功，正是因為前面有多年實施MM的基礎，繼承了跨部門戰(zhàn)略管理團隊組織模式和運行機制，結合BLM與MM對戰(zhàn)略規(guī)劃流程進一步優(yōu)化與完善。
對于國內希望學習和應用BLM并切實落地的企業(yè)來說，根據(jù)漢捷多年的咨詢經驗，我們建議：結合應用BLM與MM這兩個既優(yōu)勢互補、又相互融合的方法論，構建系統(tǒng)性、落地化的戰(zhàn)略規(guī)劃或戰(zhàn)略管理體系，成功實現(xiàn)從方法論，到體系，到落地，到解決問題的戰(zhàn)略管理變革歷程！