成功的IPD變革都有一些基本特征：變革是因為對現(xiàn)狀不滿而產(chǎn)生的強大動力所推動；公司變革的目標清晰，整個變革過程受公司所勾畫的未來愿景的引導(dǎo)；變革是一個綜合性的、全面的進程，組織結(jié)構(gòu)及企業(yè)文化不可避免需要進行重新匹配；培訓(xùn)和參與協(xié)調(diào)機制及優(yōu)秀顧問的專業(yè)指導(dǎo)；而最重要的是那些成功實施了IPD變革的企業(yè)都擁有一位“強有力的改制領(lǐng)導(dǎo)”
某大型機床公司的研發(fā)趙副總心事重重地找到漢捷研發(fā)管理咨詢公司，打開了話匣子：公司上上下下非常重視研發(fā)，這五年來技術(shù)人員從三百余人發(fā)展到現(xiàn)在的一千多人。但是，研發(fā)人員的增加并沒來帶來產(chǎn)品創(chuàng)新能力及產(chǎn)品競爭力的提高。與過去相比，一上市就叫好叫座的拳頭產(chǎn)品太少了。新產(chǎn)品要不就是質(zhì)量尚可，但成本太高，推向市場公司幾乎沒什么利潤；要不就是新產(chǎn)品質(zhì)量問題太多，誰賣誰倒霉，讓銷售及服務(wù)人員苦不堪言。現(xiàn)在還有大量的新產(chǎn)品在開發(fā)過程中，瞅著一千多號人挺多挺壯觀的，但很多項目經(jīng)理吵著人手不夠，能按時交付的項目極少，絕大多數(shù)項目是一拖再拖，而且質(zhì)量還不能保證。我現(xiàn)在幾乎沒有時間能靜下心來想想技術(shù)問題，天天都是開不完的會，簽不完的字，處理不完的協(xié)調(diào)。再這樣的管理下去，我真的焦頭爛額了。
為了更全面客觀了解該公司存在的問題，漢捷咨詢公司對該公司進行了為期半個月的調(diào)研。經(jīng)過專業(yè)診斷，漢捷咨詢認為該公司的產(chǎn)品經(jīng)營模式、產(chǎn)品需求管理、流程管理、技術(shù)重用及知識共享、組織結(jié)構(gòu)及績效管理方式都不適應(yīng)該企業(yè)市場全球化、產(chǎn)品線多元化的發(fā)展需要，是時候?qū)嵤┊a(chǎn)品經(jīng)營模式的管理變革。調(diào)研診斷報告在該企業(yè)引起了巨大的反響，但最終這個咨詢項目沒有啟動，原因是“皇帝不急太監(jiān)急”，公司總經(jīng)理是生產(chǎn)制造出身，認為顧問診斷出來的這些問題他們自身也看到了，但他們最近剛聘請了一位原H公司的副總裁，希望自己的問題還是自已來解決吧。
在我們與企業(yè)的交往中，經(jīng)常遇到研發(fā)副總認為自己的企業(yè)問題很多，再不變革就沒有出路的心急火燎的狀態(tài)。這時顧問反而會比較冷靜，一定會問一句：“您這種變革的急迫心情總經(jīng)理也是一樣的嗎？”如果總經(jīng)理支持研發(fā)副總，并自己身體力行地主導(dǎo)IPD變革，這個項目成功的幾率至少在80%以上。如果只是研發(fā)副總“剃頭挑子一頭熱”，總經(jīng)理不積極不參與，漢捷一定會放棄這種項目。因為，這種項目一定不會成功。
成功的IPD變革都有一些基本特征：變革是因為對現(xiàn)狀不滿而產(chǎn)生的強大動力所推動；公司變革的目標清晰，整個變革過程受公司所勾畫的未來愿景的引導(dǎo)；變革是一個綜合性的、全面的進程，組織結(jié)構(gòu)及企業(yè)文化不可避免需要進行重新匹配；培訓(xùn)和參與協(xié)調(diào)機制及優(yōu)秀顧問的專業(yè)指導(dǎo)；而最重要的是這一切的背后是因為有了“變革領(lǐng)導(dǎo)”最強有力的支持和推動。
IPD變革不折不扣是個“一把手工程”，他（或她）必須在不將公司置于不可接受的風(fēng)險之中去實現(xiàn)成功的變革。通過對漢捷咨詢公司IPD項目的分析，我們發(fā)現(xiàn)成功實施IPD變革的企業(yè)“一把手”通常都有以下特點：
1.? 擁有一種堅定的信念：為了獲得競爭優(yōu)勢，變革是必需的；
2.? 能夠為組織勾畫一種令人振奮而又明確的全新愿景，闡述這些愿景對于每個組織成員的意義，鼓勵人們?nèi)σ愿叭崿F(xiàn)美好愿景；
3.? 對組織進行重組，文化進行重塑，有膽量推動公司所需的變革，有能力處理復(fù)雜和模棱兩可的事情。
國外的調(diào)查研究也有相似的結(jié)論，沃倫·本尼斯和伯特·南尼斯根據(jù)對美國90個曾成功地進行組織改制的公共和私營部門的研究為依據(jù)，提出了這些領(lǐng)導(dǎo)者的以下特征，將他們與其他的領(lǐng)導(dǎo)者區(qū)別開來：他們有能力勾畫一個令人置信的愿景；他們對組織進行重組以便組織追求這個愿景；他們合理地處理內(nèi)部關(guān)系以大大促進組織的內(nèi)部學(xué)習(xí)過程。有效的領(lǐng)導(dǎo)者能給員工一種深刻的感覺：“在愿景實現(xiàn)之后，我們將成為公司的中堅。”
IPD變革還必將面臨一個巨大挑戰(zhàn)“人員的流動”，因為一些干部及員工并不能或者是不愿意使他們的行為方式適應(yīng)新制度的要求。美國德爾塔咨詢公司專門從事變革管理研究的專家大衛(wèi)·納德勒指出：“處理那些不支持新的文化價值觀的經(jīng)理是一種重要的干預(yù)。隨著變革過程的展開，一些經(jīng)理們因為他們不能適應(yīng)公司新的價值觀而廣為人知。他們常常不能掌握或者反對處理人際關(guān)系方面的新的技巧和行為方式，無法有效地進行協(xié)作、授權(quán)和公開坦誠的溝通等等。如果他們不斷違反新準則而沒有任何處罰，他們就會破壞新的文化價值觀的可信性。”美國聯(lián)合信息公司的CEO拉里·博斯迪，曾經(jīng)成功領(lǐng)導(dǎo)了聯(lián)合信息公司的變革，而在這一過程中，128名高級管理人員中的69位離開了聯(lián)系信息公司。華為公司的芯片事業(yè)部在推行IPD變革時，2/3的研發(fā)人才離開了企業(yè)。因此，老員工在變革過程中的流動和新鮮血液的補充是公司成功變革不可或缺的必經(jīng)之路。
IPD變革不是頭腦發(fā)熱的“簡單式脈動運動”，而是“企業(yè)一把手”清晰勾畫了美好未來之路上，堅定不移推行組織向更高績效前行的變革活動。在這場關(guān)系企業(yè)命運的變革之中，舵手不是研發(fā)副總、不是外部顧問，而是公司不折不扣的“變革領(lǐng)袖—CEO”。