隨著國內(nèi)產(chǎn)品研發(fā)水平的提高，許多企業(yè)開始重視研發(fā)組織結(jié)構(gòu)的規(guī)劃與設(shè)計(jì)，以提高研發(fā)效率、有效利用企業(yè)資源、確保產(chǎn)品最終上市成功。最近，筆者對兩位創(chuàng)新型企業(yè)總經(jīng)理進(jìn)行了訪談，了解到目前這兩家公司高層認(rèn)識到研發(fā)組織結(jié)構(gòu)方面存在的問題分別如下： ? ?A公司是江蘇一家機(jī)電企業(yè)，主要從事伺服電機(jī)產(chǎn)品和鍛壓產(chǎn)品的研發(fā)，在漢捷沒有實(shí)施集成產(chǎn)品開發(fā)IPD之前，研發(fā)的組織偏向于傳統(tǒng)的職能式組織結(jié)構(gòu)，即公司研發(fā)中心設(shè)有軟件部、硬件部、結(jié)構(gòu)部、研發(fā)采購部、項(xiàng)目管理部等，與其它非研發(fā)部門如生產(chǎn)、客服、市場保持相對的獨(dú)立，這種職能組織結(jié)構(gòu)的模式帶來了很多弊端： ? ?1）由于是以職能部門為主的考核和管理模式，跨部門的協(xié)作困難。 ? ?2）很難保證產(chǎn)品上市的成功，由于項(xiàng)目經(jīng)理或項(xiàng)目負(fù)責(zé)人都來自于研發(fā)部門，他們對市場知識懂得較少，所以導(dǎo)致研發(fā)和市場脫節(jié)。 ? ?3）產(chǎn)品需求不斷發(fā)生變化，研發(fā)團(tuán)隊(duì)跟著市場不斷地對產(chǎn)品進(jìn)行變更，導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量很不穩(wěn)定。 ? ?4）由于產(chǎn)品缺乏市場管理及路標(biāo)的規(guī)劃，產(chǎn)品開發(fā)比較混亂，延期的情況比較，許多臨時(shí)任務(wù)都堆積在一起，使原本的項(xiàng)目計(jì)劃根本無法進(jìn)行…… ? ?B公司是深圳一家醫(yī)療高科技企業(yè)，兩年前通過漢捷咨詢導(dǎo)入了IPD體系，目前的組織結(jié)構(gòu)如下：公司有研發(fā)中心，下面有四條產(chǎn)品線，分別為超聲、生化、放射、檢驗(yàn)，與其它非研發(fā)部門如質(zhì)量中心，供應(yīng)鏈中心，銷售中心，產(chǎn)品市場中心保持相對獨(dú)立，PL_IPMT主任來自于研發(fā)，各條產(chǎn)品線以獨(dú)立的事業(yè)部的方式運(yùn)作，各產(chǎn)品線研發(fā)總監(jiān)是事業(yè)部最大的頭，與研發(fā)中心副總裁一樣，向公司老板匯報(bào)，雖然實(shí)現(xiàn)了跨部門的運(yùn)作，但又遇到了問題： ? ?1）成立了事業(yè)部之后，淡化了研發(fā)中心的職能，現(xiàn)在只有通用技術(shù)部、研發(fā)管理部、預(yù)研部三個(gè)部門直接屬研發(fā)中心管理，其它部門如每個(gè)事業(yè)部的軟件、硬件、測試等人員均直接向各PL_IPMT匯報(bào),由于對產(chǎn)品研發(fā)活動(dòng)的控制逐漸減弱，負(fù)責(zé)研發(fā)的副總地位非常尷尬，因?yàn)槟壳把邪l(fā)中心除了向產(chǎn)品線輸送人才和開發(fā)一些基礎(chǔ)技術(shù)平臺外,沒有其它的研發(fā)工作。 ? ?2）由于淡化了研發(fā)中心的職能,許多研發(fā)人員更愿意向事業(yè)部總經(jīng)理匯報(bào),而不愿向研發(fā)中心領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)。 ? ?3）由于不同事業(yè)部做的產(chǎn)品不一樣，這樣導(dǎo)致同一職位可能因?yàn)樵诓煌漠a(chǎn)品線而拿的薪酬不一樣，導(dǎo)致研發(fā)人員之間相互比較，并主動(dòng)選擇發(fā)展較好的產(chǎn)品線去發(fā)展， ? ?以上兩種情況，正是企業(yè)推行IPD之初所遇到的普遍性的問題，不解決這些問題，IPD很難真正在企業(yè)中發(fā)揮作用。那么在IPD模式下，如何設(shè)計(jì)研發(fā)的組織結(jié)構(gòu)呢？ ? ?根據(jù)漢捷幫助數(shù)家企業(yè)實(shí)施IPD的經(jīng)驗(yàn)，一般來講，在IPD主流程及子流程完成之后，應(yīng)該考慮公司組織結(jié)構(gòu)的變化，因?yàn)镮PD是一套全新的研發(fā)管理體系，它打破了傳統(tǒng)的職能管理模式，幫助企業(yè)建立一套跨部門運(yùn)作的機(jī)制，IPD對人員的素質(zhì)、研發(fā)組織結(jié)構(gòu)的完整性、各部門子流程的無縫對接等方面有更高的要求。但是任何企業(yè)都有自已的特點(diǎn)，組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)不可能一步以位，一般組織結(jié)構(gòu)的演進(jìn)有以下四個(gè)步驟： ? ?如上圖所示，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)變革分四個(gè)階段，第一階段和第二階段是IPD實(shí)施之前的組織結(jié)構(gòu)，案例中的A公司即這種情況，需要盡快轉(zhuǎn)變思路，對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行變革，如何改變呢？漢捷咨詢建議會(huì)兩步走： ? ?1）第一步，研發(fā)中心內(nèi)部建立兩個(gè)產(chǎn)品線的研發(fā)部，研發(fā)部經(jīng)理依然向研發(fā)中心總經(jīng)理匯報(bào)，設(shè)置多個(gè)常設(shè)PDT團(tuán)隊(duì)分別掛在兩個(gè)PL_IPMT下面,其它部門如測試部、總體技術(shù)辦、預(yù)研部、結(jié)構(gòu)部等部門掛在研發(fā)中心。這樣設(shè)置是為了研發(fā)中心的人員更容易接受這種變革，慢慢平滑過渡到產(chǎn)品線運(yùn)作模式。 ? ?2）第二步，兩條產(chǎn)品線跟研發(fā)中心相對分離, 產(chǎn)品線負(fù)責(zé)人直接向公司老總匯報(bào), 每條產(chǎn)品線又有產(chǎn)品族, 即多個(gè)PDT, 各產(chǎn)品線的內(nèi)部資源是可以互相調(diào)動(dòng)的. 研發(fā)中心依然存在, 主要包括的部門有產(chǎn)品線管理部（含運(yùn)作與質(zhì)量、產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理、流程與IT）、技術(shù)平臺部、預(yù)研部等，主要負(fù)責(zé)新技術(shù)的規(guī)劃，以及產(chǎn)品線管理工作。各產(chǎn)品線的產(chǎn)品平臺開發(fā)部放到各個(gè)產(chǎn)品線，不要放在研發(fā)中心，因?yàn)槊總€(gè)產(chǎn)品線的平臺都不一樣。研發(fā)中心的負(fù)責(zé)人與各產(chǎn)品線的負(fù)責(zé)人是平級的，均向公司的最高級領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)。總工或高級技術(shù)人員可以放在研發(fā)中心，作為技術(shù)研究的主要部門，為公司各條產(chǎn)品線輸送各類技術(shù)人才，并對公司的技術(shù)進(jìn)行整體規(guī)劃，是公司主流技術(shù)和市場趨勢的把握者，主要為技術(shù)人才服務(wù)，并幫助研發(fā)人員進(jìn)行職業(yè)方面的規(guī)劃和提升。 ? ?對于醫(yī)療企業(yè)B公司來說，目前是處于第三級別，即已經(jīng)建立了跨部門的組織團(tuán)隊(duì)，但是研發(fā)中心的地位較低，研發(fā)人員的發(fā)展很可能遇到瓶頸，因?yàn)闆]有人去關(guān)注他們的職業(yè)規(guī)劃并幫助他們進(jìn)行提升。這也是A公司將來會(huì)碰到的問題。如何解決從第三級到第四級的演進(jìn)呢？漢捷咨詢有以下建議： ? ?一、對于第三級到第四級的演進(jìn)，許多人認(rèn)為削弱了研發(fā)中心的地位，認(rèn)為將來可能是市場導(dǎo)向，或者以產(chǎn)品線運(yùn)作為主。其實(shí)并不然，研發(fā)中心還有很多重要的工作需要完成，如新技術(shù)的預(yù)研，研發(fā)人員的管理，干部的培養(yǎng)和提升，IPD運(yùn)作與質(zhì)量管理，流程優(yōu)化和IT推行等，這些都涉及到的是公司層面的工作，而且對于有效支撐PDT的運(yùn)作至關(guān)重要。 ? ?二、研發(fā)中心應(yīng)擔(dān)負(fù)起對研發(fā)人員的任職資格管理。任職資格是研發(fā)人力資源管理的核心，它跟薪酬、晉升、培養(yǎng)等員工自身職業(yè)通道有非常密切的關(guān)系，任職資格的實(shí)施，直接關(guān)系到員工對公司的認(rèn)同感，成就感和歸宿感。 ? ?三、研發(fā)中心應(yīng)該大力推進(jìn)CBB的建設(shè)，建立公司的器件優(yōu)先庫，建立各種共用平臺，共用組件，以提高開發(fā)的效率。