故事一：兩伙海盜

有A、B兩伙海盜分別搶劫了一大批財(cái)寶之后返航。A伙海盜一路上各懷心機(jī)，相互坑殺，到達(dá)目的地，海盜已所剩無幾；而B伙海盜一路卻舍生忘死，相互保護(hù)，最終一個(gè)都不能少。

同為海盜為何有這樣的差別呢？揭開謎底之前，我們看一看，類似的故事在企業(yè)界不斷發(fā)生：有的企業(yè)管理者常常抱怨他們的員工素質(zhì)差，工作不積極，不能很好地完成工作，總是羨慕而困惑為何某某企業(yè)的員工就是那么與眾不同，總是能夠主動(dòng)地、高質(zhì)量、高效率地完成工作。

是不是B伙海盜都是一群道德高尚、充滿愛心的人？某些企業(yè)其員工恰恰招聘的都是天生的愛崗敬業(yè)的優(yōu)秀員工？非也！如果說某一個(gè)人的好行為是因?yàn)檫@個(gè)人本身就是個(gè)好人所致，尚可理解，而如果說一個(gè)群體的好行為是因?yàn)檫@個(gè)群體中個(gè)個(gè)人都是好人所致，幾乎是不可能的。俗話說“林子大了，什么鳥都有”，森林里只有一種鳥的事件是小概率事件，也就是說這是不可能發(fā)生的事件。

到底是什么導(dǎo)致了完全不同的兩伙海盜？原來，A伙海盜的規(guī)則是“等到達(dá)后，幸存者平分這些財(cái)寶，死了的則毛也撈不到一根”。這樣的規(guī)則下，沿途必先是惡人殺人、好人被殺，最后不論善惡相互殘殺。貪婪的人在計(jì)算，剩下來的人越少，自己獲利就越大，最好全部殺光光，只剩下自己一個(gè)人，方可獨(dú)占財(cái)寶。即使最善良的人在這樣的規(guī)則和環(huán)境下，也不得不拿起屠刀，因?yàn)椴粴e人，自己性命難保。所以，在A伙海盜的規(guī)則下，殺人成了天理。

而B伙海盜的規(guī)則是“等到達(dá)后分配財(cái)寶，幸存者拿一份，死了的拿十份給其家屬”。在此規(guī)則下，一路相伴的必是一個(gè)又一個(gè)催人淚下的感人故事。如果有人不慎落水，即使最歹毒的人也會(huì)伸出援助之手，因?yàn)樗钪藭r(shí)拉上來的不僅是別人的生命，更是自己的財(cái)寶。

這個(gè)小故事闡述了一個(gè)深刻的管理哲理，不同制度會(huì)導(dǎo)致不同的行為，如果員工行為與管理者所期望的大相徑庭，此時(shí)抱怨人性是愚蠢的做法，需要做的是檢討和改進(jìn)管理制度。好的管理制度可以讓普普通通的人在自己的崗位上發(fā)光發(fā)熱，即使有三頭六臂的能人在差的管理制度面前也鮮有作為。引用管理大師戴明的一句話：懲罰你的管理制度吧，而不是人！。

故事二：破窗效應(yīng)

美國(guó)一學(xué)者曾做一項(xiàng)實(shí)驗(yàn)，他把完好的汽車停放在一個(gè)社區(qū)，一個(gè)星期無人理睬。后來，學(xué)者用錘子把那輛車的玻璃敲了個(gè)大洞。結(jié)果呢，僅僅過了幾個(gè)小時(shí)，車就不見了。以這項(xiàng)實(shí)驗(yàn)為基礎(chǔ)，有人提出了一個(gè)“破窗效應(yīng)”理論，認(rèn)為：如果有人打破了一幢建筑物的窗戶玻璃，而這扇窗戶又得不到及時(shí)的維修，別人就可能受到某些示范性的縱容去打爛更多的窗戶。久而久之，這些破窗戶就給人造成一種無序的感覺，結(jié)果在這種公眾麻木不仁的氛圍中，犯罪就會(huì)滋生、猖獗。

兩伙海盜的故事告訴了我們管理制度的重要性，然而對(duì)于我們中國(guó)人來講，恐怕更擔(dān)心的是執(zhí)行問題。以研發(fā)管理流程制度為例，有流程制度的企業(yè)不少，而真正被有效執(zhí)行的卻不多。破窗效應(yīng)解釋了原因，比如，流程中規(guī)定某角色應(yīng)寫一份計(jì)劃書，結(jié)果沒寫，就這樣流程制度大廈的一扇窗戶被打破了，最后所有的窗戶都被打破了。

破窗效應(yīng)告訴我們的管理者，流程制度是嚴(yán)肅的，言出必行，行之必果。孫武練兵斬愛妃、徒木立信的典故講的都是我們對(duì)流程應(yīng)有的態(tài)度。

同時(shí)，破窗效應(yīng)也提醒了流程制度的制定者，不要把當(dāng)前根本無法實(shí)現(xiàn)的要求加到流程制度中，這就等同于在建造大廈時(shí)預(yù)先安裝了一扇破窗。多年來在輔導(dǎo)企業(yè)建立研發(fā)流程體系時(shí)我發(fā)現(xiàn)，流程設(shè)計(jì)者有普遍的傾向，編寫流程時(shí)覺得這也需要那也該管，而到執(zhí)行時(shí)，自己都無法執(zhí)行其規(guī)定。流程體系的建立是循序漸進(jìn)的過程，一個(gè)有著完整窗戶的小房子勝過窗戶破損的豪宅。

故事三：IBM的門衛(wèi)

IBM門衛(wèi)露西的任務(wù)是檢查人們?cè)谶M(jìn)入安全區(qū)時(shí)是否佩戴了身份標(biāo)識(shí)。一天，董事長(zhǎng)沃森違反了這條規(guī)定而被露西攔在安全區(qū)外，沃森的陪同人員表示不滿。而嚴(yán)守公司規(guī)定的露西，得到沃森的首肯，沃森也回去取來了應(yīng)該佩戴的標(biāo)識(shí)。

這個(gè)故事如果發(fā)生在我們的企業(yè)會(huì)怎樣？你懂的……

通常，在一個(gè)企業(yè)里最容易破壞制度的恐怕就是公司總經(jīng)理，沃森為何不帶標(biāo)識(shí)就想進(jìn)入安全區(qū)？估計(jì)他心中不免會(huì)這樣想：我是董事長(zhǎng)，進(jìn)哪里不行？制度么，是約束員工的。幸好遇到了這位只認(rèn)制度不認(rèn)人的露西，幫助沃森糾正了錯(cuò)誤。

破窗效應(yīng)告訴我們，管理制度的某一條被破壞了，會(huì)殃及整個(gè)制度的有效執(zhí)行，而IBM門衛(wèi)的故事又告訴我們，打破第一扇窗戶的往往是公司老總?？偨?jīng)理對(duì)待管理制度的態(tài)度決定了下屬乃至所有員工對(duì)待管理制度的態(tài)度。三國(guó)有曹操割發(fā)代首，于是三軍悚然，哪里會(huì)有人敢碰田里的一棵麥苗。作為研發(fā)管理咨詢顧問，我總是強(qiáng)調(diào)企業(yè)管理變革是一把手工程，原因就在于此。

總結(jié)

對(duì)于只有十幾個(gè)人的企業(yè)，或許可以不談制度，實(shí)際上也有制度，老板平時(shí)的言行就是制度，因?yàn)槿松?，老板的管理可以覆蓋到整個(gè)公司。而公司規(guī)模變大，沒有制度或劣質(zhì)的管理制度必然導(dǎo)致混亂和低效，沒有哪個(gè)優(yōu)秀的公司沒有優(yōu)秀的管理制度。我們多數(shù)人只知道蘋果手機(jī)真棒，為此可以不惜賣肝賣腎，卻不知蘋果公司有著體現(xiàn)“人人平等”的管理制度，如，沒有經(jīng)理餐廳、經(jīng)理獨(dú)立衛(wèi)生間、停車場(chǎng)等，甚至就連經(jīng)理遲到了，也要受到懲罰；我們多數(shù)人只知道華為很牛，牛到了使國(guó)際巨頭談華為色變的地步，卻不知華為曾經(jīng)管理混亂、發(fā)展緩步不前，后來建立了世界一流的研發(fā)管理體系、人力資源管理體系、供應(yīng)鏈管理體系等，才有了今天華為在全球的位置。

科技以人為本，而制度是管理的核心。奔馳寶馬性能卓越超群，沒有平坦的道路難以馳騁。優(yōu)秀的人才在沒有優(yōu)秀的管理體系的公司就如蛟龍淺水、虎落平川。有了優(yōu)秀的管理制度，人的無限潛力才能夠充分釋放，科技以人為本才不至于成為一句空話。華為的案例以及漢捷研發(fā)管理咨詢所服務(wù)的客戶如方太、良信電器等，都證實(shí)建立管理體系給整個(gè)企業(yè)帶來的巨大提升。

各位有志于把中國(guó)企業(yè)做大做強(qiáng)、走向國(guó)際的企業(yè)家、高級(jí)管理者們，我們每天在忙什么？有沒有抽出一部分精力在致力于管理體系建設(shè)？