辦企業(yè)的，哪位掌門(mén)人不想把企業(yè)做成又強(qiáng)又大的百年企業(yè)！但對(duì)中國(guó)企業(yè)壽命的統(tǒng)計(jì)結(jié)果很悲催。據(jù)美國(guó)《財(cái)富》雜志報(bào)道，美國(guó)中小企業(yè)平均壽命不到7年，大企業(yè)平均壽命不足40年。而中國(guó)，中小企業(yè)的平均壽命僅2.5年，集團(tuán)企業(yè)的平均壽命僅7-8年。美國(guó)每年倒閉的企業(yè)約10萬(wàn)家，而中國(guó)有100萬(wàn)家，是美國(guó)的10倍。不僅企業(yè)的生命周期短，能做強(qiáng)做大的企業(yè)更是廖廖無(wú)幾。

企業(yè)做不長(zhǎng)、做不大的根源當(dāng)然很多，但核心根源卻只有一個(gè)——缺乏一個(gè)能引領(lǐng)企業(yè)永續(xù)前進(jìn)、具有真正商業(yè)領(lǐng)袖基因的企業(yè)掌門(mén)人，這正如在部隊(duì)中常說(shuō)的一句話(huà)：兵熊熊一個(gè)，將熊熊一窩。

中國(guó)企業(yè)一些掌門(mén)人，是由于對(duì)眼前的嗅覺(jué)靈敏，逮著了一個(gè)眼前的機(jī)會(huì)點(diǎn)做起了企業(yè)，如山寨手機(jī)崛起是由于國(guó)內(nèi)突然爆發(fā)的對(duì)手機(jī)的大量需求，正規(guī)廠(chǎng)家應(yīng)接不暇，這就給山寨廠(chǎng)在空缺處漏下了眼前的機(jī)會(huì)點(diǎn)，但大部分山寨廠(chǎng)的掌門(mén)人缺乏系統(tǒng)化的研發(fā)管理模式，產(chǎn)品不能跟隨客戶(hù)需求進(jìn)一步升級(jí)，隨著智能機(jī)出現(xiàn)、功能機(jī)機(jī)會(huì)點(diǎn)消失，也就預(yù)示著功能手機(jī)山寨廠(chǎng)的滅亡。

深圳漢捷研發(fā)管理資深專(zhuān)家郭富才先生，十幾年來(lái)不斷地調(diào)研中國(guó)科技企業(yè)，持續(xù)不斷地和中國(guó)科技企業(yè)掌門(mén)人進(jìn)行對(duì)接、面對(duì)面交流和探討，他提出了要建立百年企業(yè)，中國(guó)企業(yè)掌門(mén)人必須要完成的六項(xiàng)修煉！

1.?掌門(mén)人的第一項(xiàng)修煉：公司戰(zhàn)略愿景與產(chǎn)品規(guī)劃設(shè)計(jì)

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方向永遠(yuǎn)是企業(yè)最大的事情，掌門(mén)人應(yīng)該把企業(yè)發(fā)展方向的制定放在萬(wàn)事之首。

如果掌門(mén)人陷于具體事務(wù)，往往會(huì)忽略公司發(fā)展方向的把握、往往也沒(méi)有時(shí)間停下來(lái)思考公司的發(fā)展方向。

沒(méi)有方向性的企業(yè)，總是在打亂仗，資源總是不能聚焦，銷(xiāo)售人員總是把發(fā)散的機(jī)會(huì)點(diǎn)傳遞到公司，研發(fā)體系總是不停地響應(yīng)銷(xiāo)售機(jī)會(huì)點(diǎn)。忙到“五十二，白加黑”是這些企業(yè)典型的寫(xiě)照。但是這些企業(yè)由于忙于價(jià)值不大的機(jī)會(huì)點(diǎn)，其產(chǎn)品的技術(shù)附加價(jià)值并不高，員工的收入在行業(yè)中、在本地區(qū)中并不高。

廣東佛山的一家企業(yè)，是做家電控制器的，這家公司是銷(xiāo)售機(jī)會(huì)導(dǎo)向型的公司，說(shuō)它是銷(xiāo)售機(jī)會(huì)導(dǎo)向，是因?yàn)楣救笔庐a(chǎn)品的發(fā)展方向，公司的業(yè)務(wù)活動(dòng)完全由銷(xiāo)售人員驅(qū)動(dòng)，源源不斷的市場(chǎng)機(jī)會(huì)點(diǎn)傳入到公司研發(fā)團(tuán)隊(duì)，一百來(lái)個(gè)研發(fā)人員，一年要做上千個(gè)項(xiàng)目，但這些項(xiàng)目的技術(shù)含量并不高，和市場(chǎng)上產(chǎn)品相比是質(zhì)化的產(chǎn)品，并不能獲得超額的價(jià)值，并據(jù)公司介紹說(shuō)：這些項(xiàng)目達(dá)到預(yù)期的市場(chǎng)成功的比例低于20%。

公司掌門(mén)人要為公司未來(lái)指明方向，這反映在企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃之中。

中興通訊、華為技術(shù)公司都具有相應(yīng)的戰(zhàn)略與Marketing部門(mén)，這些部門(mén)的職責(zé)是分析宏觀(guān)市場(chǎng)、分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、分析客戶(hù)的潛在需求，制訂初步的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，接受掌門(mén)人的決策評(píng)審，通過(guò)評(píng)審，掌門(mén)人把自己的想法也灌輸?shù)竭@些規(guī)劃中。

掌門(mén)人不光是對(duì)新進(jìn)入的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行評(píng)審，還會(huì)周期性評(píng)審已進(jìn)入領(lǐng)域的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，可能是月度，也可能是季度。另外，秋節(jié)做年度計(jì)劃，春節(jié)做3-5年戰(zhàn)略規(guī)劃。

公司有了方向，就可以聚集，就可以圍繞著一個(gè)城墻缺口進(jìn)行進(jìn)攻，就可以提前進(jìn)行技術(shù)和產(chǎn)品預(yù)研，為將來(lái)的市場(chǎng)作打算。

2.?掌門(mén)人的第二項(xiàng)修煉：管理體系建設(shè)（IPD，集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，就是企業(yè)重要的產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)管理體系）

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經(jīng)營(yíng)和管理永遠(yuǎn)是雙胞胎，舍不離，分不開(kāi)，沒(méi)有經(jīng)營(yíng)，找不著北方，脫離管理，不能高效地到達(dá)北京。

凡是行業(yè)中一流的企業(yè)，經(jīng)營(yíng)和管理都不是偏廢的，都是兩個(gè)輪子一起發(fā)展的。

這幾年蒸蒸日上發(fā)展的OPPO和VIVO，都是段永平旗下步步高公司，步步高的發(fā)展愿景就是“做健康長(zhǎng)久的企業(yè)，做世界一流的產(chǎn)品”。為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)愿景，他們?cè)诠芾砩弦采岬猛度耄?008年左右就引入IPD咨詢(xún)項(xiàng)目，對(duì)產(chǎn)品創(chuàng)新管理體系進(jìn)行變革。

中國(guó)企業(yè)的標(biāo)桿，華為技術(shù)公司堅(jiān)定不移地引進(jìn)西方科學(xué)化的管理，不折不扣地執(zhí)行下去。

在上世紀(jì)九十年代末，任正非為了尋求管理體系，作為掌門(mén)人，尋遍西方行業(yè)內(nèi)的標(biāo)桿企業(yè)，直到找到了IBM的IPD管理體系，找到了曙光，1998年的某一天靜心地在IBM總部聽(tīng)了一天，并立即拍板：華為公司就用這套體系來(lái)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品，在此后的十多年里花費(fèi)幾十億聘請(qǐng)IBM老師。

管理體系建設(shè)是一把手工程，沒(méi)有一把手的支持，任何管理體系都難于在企業(yè)落地。因?yàn)槿魏巫兏锒紩?huì)受到一些員工的軟、硬抵制，沒(méi)有掌門(mén)人的堅(jiān)定決心、沒(méi)有掌門(mén)人的嚴(yán)格要求，變革就會(huì)半途而廢、甚至失敗。任正非在IPD引入時(shí)，強(qiáng)調(diào)不換腦袋就換人，中山歐帝爾公司趙偉總經(jīng)理在咨詢(xún)時(shí)提出九條要求，其中一條：凡是反對(duì)IPD管理體系的員工，不管職位高低，一律走人。

3.?掌門(mén)人的第三項(xiàng)修煉：里程碑決策評(píng)審

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掌門(mén)人的第三項(xiàng)修煉，就是關(guān)注里程碑，在企業(yè)管理里程碑點(diǎn)進(jìn)行評(píng)審，關(guān)注目標(biāo)實(shí)現(xiàn)

在北京一家企業(yè)咨詢(xún)時(shí)，這家企業(yè)是做醫(yī)療診斷試劑的，有一天老總問(wèn)我：我看著員工在計(jì)算機(jī)面前敲鍵盤(pán)，為什么不到實(shí)驗(yàn)室做實(shí)驗(yàn)呀，看著就著急，怎么辦呀？”

我回答說(shuō)：XX總，員工今天是做實(shí)驗(yàn)，還是敲鍵盤(pán)，那是員工自己的事情，你只需要在里程碑處評(píng)審團(tuán)隊(duì)目標(biāo)完成情況，并結(jié)合績(jī)效管理措施對(duì)目標(biāo)完成情況進(jìn)行獎(jiǎng)罰。

里程碑目標(biāo)管理，是現(xiàn)代管理學(xué)提倡的管理方法，特別是針對(duì)學(xué)歷高、素質(zhì)高的研發(fā)職員，更要采用目標(biāo)管理方法。作為掌門(mén)人而不是將管理重點(diǎn)放在日日的過(guò)程監(jiān)控之中。

過(guò)去計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代，采用的職能化的管理模式，是一種人盯人的管理模式，是一種特別強(qiáng)調(diào)過(guò)程監(jiān)控的管理模式，這種管理模式針對(duì)高素質(zhì)的研發(fā)人員來(lái)說(shuō)反而是不太好的管理模式。

4.?掌門(mén)人的第四項(xiàng)修煉：關(guān)注人（搭班子、合適人放合適位置）

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掌門(mén)人是公司最高管理者，管理者第一要?jiǎng)?wù)是管人，所以柳傳志老先生總結(jié)出“搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍”。

作為掌門(mén)人，關(guān)注高層管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)，關(guān)注將合適的人放在合適位置上，將不合適的人從位置上拿下。

掌門(mén)人關(guān)注人的建設(shè)，公司的人員就會(huì)有壓力，因?yàn)檎崎T(mén)人時(shí)刻在關(guān)注著你，關(guān)注你的團(tuán)隊(duì)績(jī)效，關(guān)注你是否有管理思路，關(guān)注你是否有整體思考觀(guān)念，關(guān)注你是否能帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)完成團(tuán)隊(duì)目標(biāo)。

如果掌門(mén)人有這種工作方法，企業(yè)的中高層管理者必將把團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)完成作為首要任務(wù)，而團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)正是公司要關(guān)注的目標(biāo)。

太多中國(guó)企業(yè)的掌門(mén)人，過(guò)分關(guān)注具體事情，失去了對(duì)打造高績(jī)效團(tuán)隊(duì)的關(guān)注。

5.?掌門(mén)人的第五項(xiàng)修煉：建立企業(yè)文化

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企業(yè)文化、企業(yè)價(jià)值觀(guān)也是一把手工程，企業(yè)的價(jià)值觀(guān)是一把手長(zhǎng)期做事方式的深沉

掌門(mén)人怎么說(shuō)、怎么做，最后就慢慢地沉淀下來(lái)形成企業(yè)的價(jià)值觀(guān)。所以企業(yè)建立文化價(jià)值觀(guān)時(shí)，不管你請(qǐng)咨詢(xún)公司如何提煉、如何抽象，如果你掌門(mén)人的言行和提煉、抽象出來(lái)的文化價(jià)值觀(guān)不一致，員工日常行為表現(xiàn)出來(lái)的文化價(jià)值觀(guān)還是和掌門(mén)人的長(zhǎng)期言行表現(xiàn)出來(lái)的價(jià)值觀(guān)是一致的。

郭富才先生作為資深產(chǎn)品研發(fā)管理顧問(wèn)，十二年來(lái)，已經(jīng)為中國(guó)近三十家科技企業(yè)進(jìn)行過(guò)IPD（集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)）管理體系咨詢(xún)，深入到企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行內(nèi)訓(xùn)的科技企業(yè)有600多家，通過(guò)和這些企業(yè)的深入接觸，他發(fā)現(xiàn)：

一個(gè)企業(yè)的文化價(jià)值觀(guān)優(yōu)秀，這家企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量往往在行業(yè)中屬于一流，但能否把企業(yè)做大，就要看這家企業(yè)在管理體系上是否引入外部咨詢(xún)顧問(wèn)了。

郭富才先生又說(shuō)，他曾經(jīng)去過(guò)的600多家企業(yè)中，給他印象最深的有兩家：一家是段永平的步步高集團(tuán)，企業(yè)文化的前兩個(gè)字“本分”；另一家企業(yè)是方太公司的“三品合一”文化：人品、產(chǎn)品、司品三統(tǒng)一。之所以給郭先生印象深刻，是因?yàn)檫@兩家企業(yè)員工表現(xiàn)出來(lái)的行為和價(jià)值觀(guān)完全一致，而不是象其它個(gè)別企業(yè)，墻上寫(xiě)一套，員工行一套。

6.?掌門(mén)人的第六項(xiàng)修煉：管理例外事件（盡量再將例外事件例行化）

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掌門(mén)人的另一項(xiàng)修煉就是管理例外事情，什么是例外事情，就是公司的現(xiàn)有流程制度沒(méi)有規(guī)定如何做的事情。

任何一套流程制度，能把80%的常見(jiàn)業(yè)務(wù)活動(dòng)能管理起來(lái)，就是一套了不起的管理體系。剩下例外的20%業(yè)務(wù)活動(dòng)怎么管理，因?yàn)檫@是例外的事件，這就是需要各級(jí)管理者來(lái)出面協(xié)調(diào)、定規(guī)矩了。

在2015年，任正非在與福布斯英文網(wǎng)“中國(guó)企業(yè)的國(guó)際愿景”專(zhuān)欄欄主楊林的談話(huà)中說(shuō)：人家問(wèn)我“你怎么一天到晚游手好閑？”我說(shuō)，我是管長(zhǎng)江的堤壩的，長(zhǎng)江不發(fā)洪水就沒(méi)有我的事，長(zhǎng)江發(fā)洪水不太大也沒(méi)有我的事啊。他說(shuō)的管堤壩，就是建立這種管理體系，讓企業(yè)的正常業(yè)務(wù)流在堤壩中運(yùn)行，發(fā)了洪水，就代表靠堤壩管不住了，到了一定級(jí)別的洪水，掌門(mén)人會(huì)親自應(yīng)對(duì)的。

為了把企業(yè)做大做強(qiáng)，為了百年企業(yè)，從青紗帳里走出來(lái)的中國(guó)式掌門(mén)人，當(dāng)你的企業(yè)度過(guò)生死存亡期，當(dāng)你的企業(yè)發(fā)展到中等規(guī)模，你就到了必須做轉(zhuǎn)變的時(shí)間了，必須完成以上六項(xiàng)修煉。

中等規(guī)模以上企業(yè)的掌門(mén)人要從個(gè)人驅(qū)動(dòng)企業(yè)成功，轉(zhuǎn)化為通過(guò)組織和管理機(jī)制驅(qū)動(dòng)企業(yè)成功。一把手要轉(zhuǎn)移注意力，要從具體事務(wù)中脫離出來(lái)，正如任正非老先生所要求的，要把高層管理者“手腳砍掉”，其意思說(shuō)，中等規(guī)模的企業(yè)的高層管理者不要再擼起袖子親自操刀陷于具體事務(wù)之中，而是要多仰望天空、多喝一杯咖啡吸收宇宙的力量、多些時(shí)間思考團(tuán)隊(duì)管理、多些時(shí)間思考團(tuán)隊(duì)發(fā)展規(guī)劃！