1.??? 前言

科技型企業(yè)最大的特點(diǎn)是面向的市場、客戶需求更新變化快，這樣，就倒逼企業(yè)必須持續(xù)不斷地推出一代又一代新產(chǎn)品來滿足不斷變化的市場需求?，如手機(jī)行業(yè)每半年要推出一款新產(chǎn)品，機(jī)械設(shè)備行業(yè)每3-5年要推出一代新產(chǎn)品。

管理水平較高的企業(yè)，或者說企業(yè)管理成熟度高的企業(yè)，如深圳華為技術(shù)公司、深圳邁瑞公司、深圳匯川技術(shù)公司，以及廣東步步高OPPO、VIVO等公司，能夠緊跟客戶需求，甚至是預(yù)測出客戶未來的潛在需求，持續(xù)不斷地推出滿足客戶需求的一代又一代新產(chǎn)品，一步步發(fā)展壯大。甚至這些企業(yè)開發(fā)出新產(chǎn)品會嫻熟地進(jìn)入新的行業(yè)以擴(kuò)大公司收入規(guī)模。

而另一些壽命短的企業(yè)，其原因是，在每次客戶需求、產(chǎn)品技術(shù)平臺更新?lián)Q代面前束手無策，這些企業(yè)缺乏將下一代市場需求開發(fā)成新產(chǎn)品的能力，被浩浩蕩蕩的發(fā)展洪流所拋棄：燕舞收錄機(jī)、愛多VCD、波導(dǎo)手機(jī)、國虹手機(jī)已經(jīng)成為歷史。以及另外一些企業(yè)，十幾年，二十幾年在本業(yè)做得很好，為什么一跨界就不被看好，如媒體質(zhì)疑的格力電器進(jìn)入手機(jī)、和新能源汽車行業(yè)。

是什么東西束縛了這些企業(yè)的手腳，在更新?lián)Q代的客戶需求面前敗下陣來呢？

2.? 中國科技型企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目問題調(diào)研診斷概況

自2006年7月初到2016年8月初的10年時間內(nèi)，深圳市漢捷研發(fā)管理咨詢公司資深顧問郭富才先生帶領(lǐng)3人顧問小組，通過研發(fā)管理咨詢項(xiàng)目和《研發(fā)項(xiàng)目管理》培訓(xùn)，針對中國科技型企業(yè)進(jìn)行了現(xiàn)場調(diào)研診斷。本文結(jié)論是以其中的中國大陸300家科技企業(yè)為樣本總結(jié)得出的，以及參考了1999年IBM公司對華為公司調(diào)研診斷的結(jié)論。

調(diào)研診斷對象包括：三一重工、中聯(lián)重科、徐工科技、南方路面機(jī)械、山推股份、京城控股集團(tuán)、沈陽機(jī)床、宇通客車、深圳特爾佳、深圳美賽達(dá)、中糧集團(tuán)、河南中煙工業(yè)公司、中國電子集團(tuán)某5個研究所、中國航空某2個研究所、天津春發(fā)食品集團(tuán)、北京科美東雅、廣東步步高通信科技、深圳宇龍計算機(jī)、重慶國虹通訊、杭州三維通信、海格通信、杭州士蘭微電子、重慶和記奧普泰、特變電工、北京四方繼保、陽光電源、深圳山特電子、南京易司拓、合肥美亞光電、深圳邁瑞、杭州金卡高科技、深圳穗彩、深圳英威騰、南京埃斯頓、廣東和勝鋁材、長沙松井新材料、廣州南方測繪等等。行業(yè)包括機(jī)械設(shè)備、通信設(shè)備、通信終端、醫(yī)療設(shè)備、電力設(shè)備、食品、新材料等等。企業(yè)規(guī)模從300多員工到幾萬員工不等。調(diào)查的方式包括現(xiàn)場面談、發(fā)放調(diào)查問卷（研發(fā)管理現(xiàn)狀調(diào)查問卷）、查看研發(fā)文檔等方式。

內(nèi)部訪談：

對300家企業(yè)進(jìn)行現(xiàn)場訪談，訪談對象包括：市場、銷售、服務(wù)、研發(fā)、生產(chǎn)、儲運(yùn)、采購、質(zhì)量管理、人力資源、財務(wù)管理、信息管理，以及產(chǎn)品管理、項(xiàng)目管理等業(yè)務(wù)領(lǐng)域，涵蓋公司高管層、中層部門領(lǐng)導(dǎo)、基層核心工程師，訪談9000余人次。

歷史文件查閱與分析：

深入到300家企業(yè)，對研發(fā)文檔進(jìn)行查閱，包括ISO9000程序文件、公司組織結(jié)構(gòu)與職責(zé)、公司績效管理制度、研發(fā)項(xiàng)目過程文檔（每公司至少一個完整項(xiàng)目文檔）、員工離職記錄等文件。

現(xiàn)場走訪：

在公司人員帶領(lǐng)下，走訪了300家企業(yè)研發(fā)現(xiàn)場、生產(chǎn)現(xiàn)場，與并一線研發(fā)人員、生產(chǎn)人員進(jìn)行面對面交流，收集一線人員的工作困惑，感受企業(yè)的文化價值觀。

調(diào)研問卷：

在上述300家企業(yè)的其中100家企業(yè)，發(fā)放《研發(fā)管理現(xiàn)狀調(diào)查問卷》，平均發(fā)放，每家企業(yè)30份，共3000份，調(diào)查內(nèi)容涉及產(chǎn)品規(guī)劃管理、研發(fā)組織管理、研發(fā)流程管理、研發(fā)項(xiàng)目管理、研發(fā)績效管理。發(fā)放對象為中層以上管理干部。

3.??? 中國科技型企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目問題

托爾斯泰有句名言：“幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸”。調(diào)研診斷團(tuán)隊(duì)在多年的咨詢經(jīng)歷中也發(fā)現(xiàn)類似的現(xiàn)象：成功的企業(yè)，其經(jīng)營、管理思想和方式是類似的，但失敗的企業(yè)各有各的失敗原因。

譬如有的企業(yè)一把手擅長市場營銷管理、而不擅長研發(fā)管理，這些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常在市場上跑，不斷地向公司輸入市場需求信息，強(qiáng)勢要求研發(fā)團(tuán)隊(duì)必須在某個時間完成項(xiàng)目，但是質(zhì)量太差，以至于客戶對這類公司失去信心，如調(diào)研診斷對象中的重慶某家企業(yè)、深圳某家企業(yè)，以至面臨企業(yè)失敗。

有的企業(yè)缺失一套跨部門的流程，新產(chǎn)品開發(fā)過程不穩(wěn)定，丟三落四，不斷地試錯，甚至到了客戶現(xiàn)場，把客戶當(dāng)作小白鼠，返工成本特別高，研發(fā)效率低下，如廣州某家企業(yè)。

有的企業(yè)由于面向官方客戶，把客戶官本位的思想方法不自覺地傳遞到公司，以至于官僚主義盛行，員工眼睛盯著領(lǐng)導(dǎo)，當(dāng)進(jìn)入市場競爭壓力大的消費(fèi)者行業(yè)時市場反應(yīng)速度慢，如深圳某家企業(yè)。

在這10年期間，我們顧問小組對這些大量的調(diào)研訪談、調(diào)查問卷、文檔審查記錄進(jìn)行分類整理、分析討論、反復(fù)驗(yàn)證，以期得到成功企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)，以及失敗企業(yè)的項(xiàng)目教訓(xùn)。

在此文中將300家樣本企業(yè)存在的新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目管理問題暴露出來，以期引起中國企業(yè)管理者、甚至國家行業(yè)管理者的高度重視，因?yàn)槲覀冎袊霃闹圃熳呦騽?chuàng)造，這些致命性的新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目10大問題必須首先解決。

1)??????? 以犧牲質(zhì)量為代價趕進(jìn)度

在新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目中，PQA（產(chǎn)品質(zhì)量保證）是公司管理層委派到項(xiàng)目中的第三方，通過第三方來判斷新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目的質(zhì)量情況，并獨(dú)立向公司管理層報告項(xiàng)目質(zhì)量水平。

進(jìn)度和質(zhì)量永遠(yuǎn)是一對矛盾體，到底是質(zhì)量第一，還是進(jìn)度第一，不同企業(yè)有不同的解釋和管理原則。

調(diào)研團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)，行業(yè)一流企業(yè)普遍的管理原則是質(zhì)量第一，只是在個別市場環(huán)境下進(jìn)度優(yōu)先的策略。例如步步高集團(tuán)OPPO、VIVO公司，在新產(chǎn)品開發(fā)過程中，PQA是新產(chǎn)品開發(fā)中重要的角色之一，質(zhì)量具有一票否決權(quán)，在新產(chǎn)品開發(fā)過程中，如果不符合質(zhì)量目標(biāo)，不能進(jìn)入下一步新產(chǎn)品開發(fā)工作。

在行業(yè)中地位一般的問題企業(yè)，為快速響應(yīng)市場總是進(jìn)度第一、質(zhì)量第二的管理原則：廣州一家企業(yè)，曾經(jīng)和公司的總經(jīng)理訪談，他說他們公司的產(chǎn)品就是要快速全面上市，不做客戶試用測試、不做局部市場驗(yàn)證，要在廣大的客戶現(xiàn)場反復(fù)驗(yàn)證新產(chǎn)品。但帶來的結(jié)果是，公司在中國所有地級以上城市都建立了售后服務(wù)機(jī)構(gòu)，服務(wù)費(fèi)用吞噬了企業(yè)大量利潤；另外公司品牌也遭受很大影響。

相信結(jié)果，不相信過程管理決定產(chǎn)品的質(zhì)量，這是我們中國大部分企業(yè)通病。

由于缺失過程管理，做出樣品沒有問題，但一到批量生產(chǎn)就有問題。

在2014年，我們咨詢顧問組對杭州某家公司在質(zhì)量管理上面給出的結(jié)論是：在當(dāng)前的環(huán)境下對速度的要求總是以犧牲質(zhì)量為代價的。如顧問組發(fā)現(xiàn)，在2013年的76個項(xiàng)目中只有23個通過了客戶最終驗(yàn)收。

表1：在新產(chǎn)品開發(fā)質(zhì)量管理上卓越企業(yè)與一問題企業(yè)的區(qū)別

53%被調(diào)查者認(rèn)為公司的普遍管理原則是進(jìn)度優(yōu)于質(zhì)量。

2)??????? 銷售機(jī)會點(diǎn)導(dǎo)向，而不是市場導(dǎo)向

問題公司新產(chǎn)品開發(fā)策略是銷售機(jī)會點(diǎn)驅(qū)動型，而不是市場驅(qū)動型。這些企業(yè)往往缺失產(chǎn)品規(guī)劃管理體系，缺失戰(zhàn)略與Marketing部門。

問題企業(yè)的新產(chǎn)品開發(fā)是由公司銷售人員發(fā)現(xiàn)的機(jī)會點(diǎn)引導(dǎo)，而不是由Marketing人員對市場/細(xì)分市場中共性的客戶的需求進(jìn)行分析、對技術(shù)發(fā)展趨勢進(jìn)行分析、對競爭對手進(jìn)行系統(tǒng)性分析后，然后制訂產(chǎn)品開發(fā)的路標(biāo)規(guī)劃，通過產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃引導(dǎo)公司研發(fā)體系開發(fā)新技術(shù)、新產(chǎn)品。

或者，問題企業(yè)被動響應(yīng)競爭對手的市場發(fā)布，在價格上進(jìn)行競爭，同時在中國市場上通過產(chǎn)品客戶化和支持本地化來區(qū)分自己。

對特定客戶需求的被動反應(yīng)過程抑制了產(chǎn)品平臺的創(chuàng)建，而這個平臺可以在多個業(yè)務(wù)領(lǐng)域和細(xì)分市場之間起到杠桿作用。

一家新材料企業(yè)，銷售人員反饋說小米某款手機(jī)需要外殼鋁材，這家公司原來已經(jīng)進(jìn)入了汽車鋁材、打印機(jī)鋁材和棒球鋁材。小米某款手機(jī)需要鋁材外殼的機(jī)會點(diǎn)驅(qū)動了公司新產(chǎn)品開發(fā)投入，將手機(jī)鋁材開發(fā)出來、滿足了小米的要求。但是公司并沒有當(dāng)作一個新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目來實(shí)施，并沒有對華為、中興等手機(jī)廠商進(jìn)行主動營銷，所以機(jī)會點(diǎn)響應(yīng)是成功的，但從投資收益分析來說是失敗的。

表2：卓越企業(yè)的市場驅(qū)動與問題企業(yè)的機(jī)會點(diǎn)驅(qū)動對比

我們在調(diào)研診斷階段進(jìn)行訪談時，收集到以下一手典型的信息：

“公司沒有Marketing人員，只有銷售人員。銷售人員接觸客戶收集到需求，由口頭、郵件、或者在公司總經(jīng)理辦公會上傳遞到公司研發(fā)總經(jīng)理，由研發(fā)總經(jīng)理指揮我們研發(fā)人員做項(xiàng)目?！?/span>

?“研發(fā)項(xiàng)目太多定制，研發(fā)人員很忙，隨時被打亂，疲于奔命，沒有時間和精力做技術(shù)儲備和戰(zhàn)略產(chǎn)品開發(fā)?！?/span>

65%被調(diào)查者認(rèn)為公司是銷售機(jī)會點(diǎn)驅(qū)動，而不是市場驅(qū)動實(shí)施新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目。

3)??????? 在市場需求不明確情況下開始新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目

清晰描述的市場需求是新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目的目標(biāo)之一，但一些問題企業(yè)往往是目標(biāo)不明干勁大，依靠返工方式來彌補(bǔ)。

一些問題企業(yè)，往往缺失市場需求管理機(jī)制。一者是缺失需求收集的$APPEALS工具和管理機(jī)制；二者是缺失需求管理的組織，甚至讓研發(fā)人員定義市場需求。

由于新產(chǎn)品開發(fā)需求不明確、不全面，導(dǎo)致項(xiàng)目過程中需求變更較多、返工多，甚至客戶拒絕接收。

這些問題企業(yè)，市場需求主要關(guān)注產(chǎn)品功能，而沒有注重產(chǎn)品的外觀，運(yùn)行環(huán)境（地形、溫度、濕度）、易用性、價格以及其它因素。

南京一家電力設(shè)備企業(yè)，由于其機(jī)會點(diǎn)項(xiàng)目客戶需求描述模糊，合同條款不清晰，導(dǎo)致有40%以上的項(xiàng)目中間款和尾款收不回。

表3：卓越企業(yè)與問題企業(yè)在需求管理上的區(qū)別

我們在調(diào)研診斷階段進(jìn)行訪談時，收集到以下一手典型的信息：

“目前市場Marketing資源配置基本為‘零’的狀態(tài)，公司現(xiàn)有市場部資源的主要工作不是分析市場，而是做廣告和策劃?！?/span>

“研究院長、副院長、以及銷售總監(jiān)、銷售大區(qū)經(jīng)理、銷售員、售后服務(wù)人員都可以向研發(fā)人員提出要求，直接打電話，研發(fā)人員必須被動接受。 ”

“需求質(zhì)量比較差，只是口頭的需求描述，需求沒有形成文檔，甚至是研發(fā)人員想出來的需求，我們做產(chǎn)品測試方案時遇到困難，問研發(fā)人員，說是參考老產(chǎn)品。”

?“在新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目執(zhí)行過程中，需求經(jīng)常發(fā)生變化，導(dǎo)致新產(chǎn)品開發(fā)過程中改來改去，技術(shù)更改單滿天飛，帶來項(xiàng)目管理混亂、項(xiàng)目周期加長?！?/span>

82%被調(diào)查者認(rèn)為在新產(chǎn)品開發(fā)過程中需求變化比較多。

4)??????? 缺乏系統(tǒng)工程導(dǎo)致新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目返工甚至失敗

系統(tǒng)工程師是新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目中技術(shù)的組織管理者。

在新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目中，系統(tǒng)工程是連接市場與研發(fā)的橋梁，它將市場需求翻譯成設(shè)計需求，制訂產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)總體技術(shù)方案，并且將需求分解給軟件、硬件、結(jié)構(gòu)、工業(yè)設(shè)計等開發(fā)團(tuán)隊(duì)，指導(dǎo)各專業(yè)領(lǐng)域開展工作，并負(fù)責(zé)產(chǎn)品集成。

但在問題企業(yè)中，缺失系統(tǒng)工程師（SE），導(dǎo)致不能將市場需求明確地轉(zhuǎn)換成設(shè)計需求；甚至軟件、硬件、結(jié)構(gòu)之間接口不明確，導(dǎo)致在開發(fā)過程中返工。

這些問題企業(yè)出現(xiàn)的典型現(xiàn)象是：

硬件（電子、結(jié)構(gòu)）開發(fā)與軟件開發(fā)通常彼此獨(dú)立，導(dǎo)致在集成時發(fā)現(xiàn)接口問題，甚至重新設(shè)計；

產(chǎn)品設(shè)計在很大程度上只考慮產(chǎn)品功能，而沒有考慮其他的環(huán)境因素，導(dǎo)致在客戶現(xiàn)場出現(xiàn)問題，昂貴的返工成本；

產(chǎn)品設(shè)計沒有充分考慮可安裝性，可服務(wù)性，可靠性，外觀和運(yùn)行環(huán)境的操作特性；

缺乏嚴(yán)格的系統(tǒng)級文檔、評審和基線控制，導(dǎo)致子系統(tǒng)接口問題和產(chǎn)品需求遺漏。

如廣東某家通訊產(chǎn)品開發(fā)企業(yè)，在新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目中，由于產(chǎn)品集成時結(jié)構(gòu)和電子部分對接不上，結(jié)構(gòu)開發(fā)人員說“你電子改一下接口設(shè)計我們就可以對接了”，電子開發(fā)人員說“你結(jié)構(gòu)改一下接口設(shè)計我們就可以對接了”。

表4：卓越企業(yè)與問題企業(yè)在系統(tǒng)工程管理上的區(qū)別

我們在調(diào)研診斷中，通過訪談獲得如下信息：

“在產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目中沒有系統(tǒng)工程師SE角色，哪些功能在項(xiàng)目中實(shí)現(xiàn)，哪些功能在平臺中實(shí)現(xiàn)，沒有統(tǒng)一規(guī)劃?！?/span>

?“新產(chǎn)品開發(fā)過程中沒有總體技術(shù)方案的設(shè)計，硬件、軟件和結(jié)構(gòu)開發(fā)經(jīng)常是分開的，導(dǎo)致很多重復(fù)設(shè)計，由于接口沒有明確規(guī)定，返工頻繁。”

86%被調(diào)查者中認(rèn)為在新產(chǎn)品開發(fā)中沒有系統(tǒng)工程管理。

5)??????? 新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目計劃的無效導(dǎo)致項(xiàng)目實(shí)施的混亂

新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理對項(xiàng)目進(jìn)行“端到端”管理，是項(xiàng)目計劃和管理的主體。

新產(chǎn)品開發(fā)的項(xiàng)目計劃，應(yīng)該是“端到端”、“全要素”、“全流程”的項(xiàng)目計劃，項(xiàng)目經(jīng)理帶領(lǐng)跨部門的研發(fā)團(tuán)隊(duì)共同制訂項(xiàng)目計劃，計劃中活動是為了滿足產(chǎn)品的市場成功目標(biāo)。當(dāng)計劃偏差超過項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)限時，提交計劃變更申請并獲得批準(zhǔn)才能變更計劃。

表5：卓越企業(yè)與問題企業(yè)在項(xiàng)目計劃管理上的區(qū)別

我們在調(diào)研診斷中，通過訪談獲得如下典型信息：

“項(xiàng)目管理不是跨部門的，僅僅是研發(fā)人員的計劃，作為銷售人員也沒有機(jī)會了解項(xiàng)目進(jìn)展，所以趁休息抽煙的時候了解研發(fā)項(xiàng)目進(jìn)展情況，以便為銷售做準(zhǔn)備?！?/span>

“項(xiàng)目估計過于樂觀而且不現(xiàn)實(shí)，沒有基于歷史的經(jīng)驗(yàn)，導(dǎo)致工作超負(fù)荷以及項(xiàng)目進(jìn)度延期。”

“項(xiàng)目經(jīng)理不職業(yè)化，沒有適當(dāng)?shù)膮R報權(quán)和良好定義的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，以致很難把有經(jīng)驗(yàn)的人留任項(xiàng)目經(jīng)理。”

“沒有完整的計劃管理，計劃更改了，沒有變更控制過程，所以導(dǎo)致項(xiàng)目后期的混亂?！?/span>

“項(xiàng)目經(jīng)理在制訂計劃時有時候會遺漏一些工作，如忘記器件采購，制作功能樣機(jī)時才發(fā)現(xiàn)有了麻煩?！?/span>

86%被調(diào)查者中認(rèn)為項(xiàng)目計劃不嚴(yán)肅、只是擺設(shè)，沒有被遵守。

6)??????? 沒有一個明確定義的、有業(yè)務(wù)決策評審點(diǎn)的新產(chǎn)品開發(fā)流程，導(dǎo)致新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目低效

跨部門、“端到端”、全要素、結(jié)構(gòu)化的產(chǎn)品開發(fā)流程是項(xiàng)目成功的基礎(chǔ)，是產(chǎn)品質(zhì)量保證的基礎(chǔ)。IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）流程是科技型企業(yè)界成功的流程，可以借助IPD體系建立公司自己的跨部門新產(chǎn)品開發(fā)流程。

表6：卓越企業(yè)與問題企業(yè)在新產(chǎn)品開發(fā)流程建設(shè)管理上的區(qū)別

我們在調(diào)研診斷訪談時，收集到以下典型信息：

“浪費(fèi)嚴(yán)重：新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目立項(xiàng)評審后，在新產(chǎn)品開發(fā)過程中由于缺少相應(yīng)的業(yè)務(wù)決策評審機(jī)制，在新產(chǎn)品開發(fā)過程中沒有再過濾，不能及早結(jié)束不成功的項(xiàng)目，新產(chǎn)品磕磕絆絆走向了市場，但最終死在市場中，銷售達(dá)不到最初定義的目標(biāo)。”

“公司通過了ISO9000，但公司的產(chǎn)品開發(fā)實(shí)際運(yùn)作和程序文件是‘兩層皮’。”

“公司的產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目許多甚至直接進(jìn)入開發(fā)階段，需求定義和方案設(shè)計階段一晃而過。”

“在評審點(diǎn)時，根據(jù)個人經(jīng)驗(yàn)判斷，而非預(yù)先確定的檢查標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行評審和業(yè)務(wù)決策?！?/span>

“沒有清晰的“發(fā)布”階段，研發(fā)人員參與到客戶現(xiàn)場問題的解決，因?yàn)楫a(chǎn)品發(fā)布后還有嚴(yán)重的問題。”

“新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目過程中不提交文檔，項(xiàng)目結(jié)束后補(bǔ)文檔，因?yàn)橥獠恳獙徲嫛！?/span>

“項(xiàng)目成功往往取決于人而不是流程和制度?！?/span>

66%被調(diào)查者中認(rèn)為項(xiàng)目立項(xiàng)過程不規(guī)范或只是走形式。

76%被調(diào)查者中認(rèn)為流程不清晰，或只是走形式。

74%被調(diào)查者中認(rèn)為產(chǎn)品開發(fā)每個階段沒有固定輸出，要求不明確或沒有嚴(yán)格執(zhí)行。

7)??????? 開發(fā)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)不是跨功能部門的，僅是研發(fā)部門下面的一個實(shí)體組織，導(dǎo)致只有研發(fā)部門對產(chǎn)品開發(fā)的市場成功負(fù)責(zé)

新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目的起點(diǎn)是市場方面的信息，其終點(diǎn)是滿足市場中客戶群的需求。為了達(dá)到這個目標(biāo)，僅僅是研發(fā)部門是萬萬不行的，需要公司各業(yè)務(wù)部門聯(lián)合起來，形成聯(lián)合團(tuán)隊(duì)，在項(xiàng)目經(jīng)理的帶領(lǐng)下，才能完成這個目標(biāo)。

一些問題企業(yè)：制度森嚴(yán)，缺乏團(tuán)隊(duì)文化，導(dǎo)致項(xiàng)目組成為研發(fā)的一個部門而非一個跨部門的團(tuán)隊(duì)。

有些問題企業(yè)：項(xiàng)目組是一種輕量級團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)，項(xiàng)目經(jīng)理沒有權(quán)力影響其它功能部門。

表7：卓越企業(yè)與問題企業(yè)在產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)組建上的區(qū)別

我們調(diào)研診斷時，收集到以下典型信息：

? ?“項(xiàng)目管理不是跨部門的，是由研發(fā)人員組成的團(tuán)隊(duì)，是誰對項(xiàng)目最終成功負(fù)責(zé)，所有權(quán)不清晰?！?/span>

? ?“研發(fā)以外的其它功能部門如市場、制造、技術(shù)支援都希望更早參與開發(fā)，但目前只是幫忙的角色出現(xiàn)?！?/span>

? ?“項(xiàng)目經(jīng)理都是來自研發(fā)部門，其組織上的匯報對象是研發(fā)部門的管理層，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的主要參與人員來自研發(fā)部門，研發(fā)以外的功能部門經(jīng)理幾乎沒有任何真正的對產(chǎn)品開發(fā)的義務(wù)和承諾。”

? ?“我作為一個公司指定的項(xiàng)目經(jīng)理，協(xié)調(diào)事情靠關(guān)系，靠面子，很多時候不知道流程如何走，部門內(nèi)部協(xié)調(diào)問題不大，一跨出部門就不好協(xié)調(diào)，做事情不順，影響心情?！?/span>

? ?“現(xiàn)在的項(xiàng)目經(jīng)理沒有人事權(quán)，最多也就是項(xiàng)目協(xié)調(diào)人的角色，如果對項(xiàng)目成員考核做得太嚴(yán)格就沒人愿意跟他了?！彼裕绊?xiàng)目經(jīng)理壓力很大，但難把項(xiàng)目壓力傳遞到項(xiàng)目成員?！?/span>

84%被調(diào)查者中認(rèn)為跨部門溝通存在障礙。

8)??????? 將復(fù)雜的技術(shù)研究（預(yù)研）與產(chǎn)品開發(fā)過程揉合在一起，缺失異步開發(fā)策略

在新產(chǎn)品開發(fā)規(guī)劃路標(biāo)指引下，進(jìn)行技術(shù)路標(biāo)規(guī)劃，按照技術(shù)路標(biāo)，先于產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)行技術(shù)預(yù)研和開發(fā)，這就是我們提倡的“異步開發(fā)”策略。

深圳一家企業(yè)，在某款新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目中，遇到了技術(shù)難題，如解碼問題以及USB提速問題，后來產(chǎn)品項(xiàng)目中止。

表8：卓越企業(yè)與問題企業(yè)在異步開發(fā)上的區(qū)別

?

我們顧問團(tuán)隊(duì)在企業(yè)調(diào)研診斷中，通過訪談形式發(fā)現(xiàn)以下典型信息：

“將復(fù)雜的技術(shù)研究（預(yù)研）與產(chǎn)品開發(fā)過程揉合在一起，導(dǎo)致產(chǎn)品開發(fā)延遲及超額的開發(fā)成本。”

“在對技術(shù)成熟度及在生產(chǎn)環(huán)境下采用新技術(shù)可能帶來的風(fēng)險沒有了解清楚的情況下，項(xiàng)目就從預(yù)研轉(zhuǎn)入產(chǎn)品開發(fā)?！?/span>

9)??????? 矩陣式的績效管理模式缺失，導(dǎo)致新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理有責(zé)無權(quán)

在科技型企業(yè)，一般是按照項(xiàng)目方式開發(fā)新產(chǎn)品，這就不可避免地采用矩陣式管理模式，因?yàn)轫?xiàng)目團(tuán)隊(duì)的成員來源于不同的部門。因此公司對項(xiàng)目要進(jìn)行績效管理，考核項(xiàng)目經(jīng)理，要其對新產(chǎn)品項(xiàng)目的業(yè)務(wù)成功負(fù)責(zé)，而項(xiàng)目經(jīng)理要傳遞市場的壓力到團(tuán)隊(duì)成員身上，因此項(xiàng)目經(jīng)理對團(tuán)隊(duì)成員也具有績效管理的權(quán)力。

表9：卓越企業(yè)與問題企業(yè)在開發(fā)項(xiàng)目績效管理上的區(qū)別

我們在調(diào)研診斷中，通過訪談發(fā)現(xiàn)以下典型信息：

“項(xiàng)目成敗對職能經(jīng)理的考核影響不大，職能經(jīng)理對項(xiàng)目支持不夠?！?/span>

“老板關(guān)注什么，我們就干什么。老板推一下，我們就動一動，做好做壞都不會去分析，談不上什么計劃，西瓜皮滑到哪里算哪里！”

“某事業(yè)部的考核指標(biāo)：進(jìn)度、過程質(zhì)量、產(chǎn)品返修率、成本下降、開箱合格率、費(fèi)用控制。沒有收入、利潤、新產(chǎn)品銷售收入占比、市場占有率指標(biāo)?！?/span>

83.8％的被調(diào)查者認(rèn)為產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目績效目標(biāo)不夠清晰。

88%的被調(diào)查者認(rèn)為考評規(guī)則不好操作或難以客觀評價。

10)???? 缺少對經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的積累，開發(fā)過程中重復(fù)犯同樣的錯誤

為什么有的企業(yè)在經(jīng)營管理過程中總是被同一塊磚頭絆倒？其中最重要的原因是缺失經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)總結(jié)機(jī)制。

經(jīng)驗(yàn)總結(jié)可以把項(xiàng)目成功的方法傳遞到其它團(tuán)隊(duì)中運(yùn)用，而教訓(xùn)總結(jié)可以防止犯同樣的錯誤。對一個企業(yè)來說，經(jīng)驗(yàn)浪費(fèi)是最大的浪費(fèi)。

表10：卓越企業(yè)與問題企業(yè)在經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)總結(jié)上的區(qū)別

我們調(diào)研診斷中，通過訪談發(fā)現(xiàn)以下典型信息：

“犯同樣的錯誤，每年都有幾起，如軟件改版后原來沒有的問題反而出現(xiàn)了?！?/span>

?“隨著公司人員增多，客戶覺得我們產(chǎn)品質(zhì)量在下降，很大的原因就是原來很多經(jīng)驗(yàn)沒有得到利用。”

92%被調(diào)查者中認(rèn)為產(chǎn)品開發(fā)過程中犯同樣的錯誤。

4.??? 結(jié)論

由于中國企業(yè)的誕生脫離不了計劃經(jīng)濟(jì)時代中國的大環(huán)境，因此中國企業(yè)普遍采用一種職能式的管理模式，是一種金字塔式的管理模式，這種管理模式對領(lǐng)導(dǎo)高度負(fù)責(zé)，但阻礙了對市場的快速反應(yīng)。

研發(fā)管理資深人士郭富才先生建議，在市場經(jīng)濟(jì)大環(huán)境條件下，只有建立了一種矩陣式的管理模式，讓業(yè)務(wù)經(jīng)理帶領(lǐng)跨部門的團(tuán)隊(duì)直接面向市場客戶，才能在瞬息萬變的市場環(huán)境中生存，市場競爭壓力越大，這種管理模式發(fā)揮的效力越大。

IPD，集成產(chǎn)品開發(fā)管理模式，是一種系統(tǒng)化的管理模式，這種管理模式從組織管理（提倡跨部門團(tuán)隊(duì)）、流程管理（提倡面向客戶的端到端、跨部門流程）和保障機(jī)制（矩陣模式下的績效管理模式）系統(tǒng)化建設(shè)。

IPD，又提倡把市場壓力通過無衰減地傳遞到公司內(nèi)部，在新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理帶領(lǐng)下對市場快速反應(yīng)。

中國科技型企業(yè)，唯有借助先進(jìn)的管理模式，才能系統(tǒng)化解決以上問題，避免“頭疼醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”，才能從中國制造走向中國創(chuàng)造。