1. 前言

　　很久以前讀了《銀湖計劃》，留下的印象是它講述了從1986年開始，IBM一個不受關(guān)注的部門——羅徹斯特產(chǎn)品開發(fā)實(shí)驗室，在一位卓越的領(lǐng)導(dǎo)湯姆.傅雷（羅徹斯特產(chǎn)品開發(fā)試驗室主任，銀湖計劃的推動者）的帶領(lǐng)之下，在“一片玉米地”中創(chuàng)造了一個計算機(jī)產(chǎn)品史上的奇跡——AS/400小型機(jī)。它不但是一個產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)的奇跡——1000余人的開發(fā)團(tuán)隊，只用了當(dāng)時業(yè)界普遍的開發(fā)周期4年的一半的時間，開發(fā)出了3倍于普通規(guī)模的系統(tǒng)，代碼行達(dá)到700萬行；更創(chuàng)造了一個銷售的奇跡——毫不夸張地說，如果不算IBM公司本身，如果羅徹斯特產(chǎn)品開發(fā)實(shí)驗室是一個獨(dú)立的計算機(jī)公司，那么它當(dāng)時就是全世界第二大計算機(jī)生產(chǎn)商！

　　銀湖計劃中使用了各種管理手段和開發(fā)方法，創(chuàng)造了一個奇跡，它真正以市場為導(dǎo)向---細(xì)分市場，選擇合適的市場區(qū)間定位自己的的產(chǎn)品打破了IBM的“大型機(jī)情結(jié)”，準(zhǔn)確定位小型機(jī)用戶的需求。采用跨部門（Cross-function）團(tuán)隊進(jìn)行開發(fā)---市場、財務(wù)、軟件、硬件、服務(wù)等人員的組合，利用各個部門獨(dú)有的對問題的洞察和經(jīng)驗，進(jìn)行跨部門的協(xié)作。與供應(yīng)商、分銷商、客戶以及其他外部人員結(jié)成伙伴關(guān)系---獲取并利用別人的特長能夠更好地節(jié)約時間和資源。并行開發(fā)---顯著縮短開發(fā)周期，使得AS/400得以在全球27個國家地區(qū)同步上市。

　　或許正是這些發(fā)生在80年代中后期的管理實(shí)踐，為90年代在危機(jī)中走馬上任的CEO郭士納提供了勇于嘗試集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）的基礎(chǔ)和依據(jù)。然而，本文并不打算詳細(xì)講述這些大家已經(jīng)耳熟能詳?shù)墓适录?xì)節(jié)，也不再贅述IPD能夠為企業(yè)帶來的價值。有趣的是，我發(fā)現(xiàn)銀湖計劃的成功其實(shí)更能夠反映出“變革的力量”，正因為湯姆.傅雷在銀湖計劃中有意無意地實(shí)踐著“變革管理的八步法”，才導(dǎo)致了這場戰(zhàn)役的成功。

2. 變革管理的八步法

　　變革管理大師約翰科特最早在1994年為《哈佛商業(yè)評論》撰稿“領(lǐng)導(dǎo)變革：為什么變革都以失敗告終”時，提出了“變革管理的八步法”。無數(shù)企業(yè)家、經(jīng)理人在讀過文章之后認(rèn)為，它仿佛一盞明燈，指引著企業(yè)進(jìn)行轉(zhuǎn)制、重組、戰(zhàn)略調(diào)整、企業(yè)文化重塑，以及提高產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量、提高產(chǎn)品競爭力等。

　　這八個步驟，每一個都對應(yīng)于一種導(dǎo)致企業(yè)變革失敗的基本錯誤。這八個步驟是：增強(qiáng)緊迫感、組建領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊、確立變革愿景、有效溝通愿景、確定原則并授權(quán)行動、制造短期成效、不要放松、鞏固變革成果。科特還發(fā)現(xiàn)，任何成功的變革，無論規(guī)模大?。ㄗ⒁?，不是企業(yè)規(guī)模的大小，而是變革的規(guī)模大小），都要按照這八個步驟?執(zhí)行。盡管人們可能常常同時進(jìn)行幾個步驟，但如果省略任何一個步驟，或在沒有打好基礎(chǔ)的情況下就進(jìn)行后面的步驟的話，那幾乎是不可避免地會出現(xiàn)問題①。

　　在我看來，銀湖計劃的成功正是得益于湯姆.傅雷使用了變革管理的八步法，才能夠在缺少天時、地利、人和的情況下取得當(dāng)時的輝煌。由于銀湖計劃在先-1986年，而八步法在后-1994年，所以無法說明傅雷是借鑒了變革管理大師的經(jīng)驗，但我認(rèn)為傅雷至少是下意識地實(shí)踐了這些步驟。讓我們一同來看一看銀湖計劃的變革管理是如何進(jìn)行的。

　　1) 增強(qiáng)緊迫感

　　增強(qiáng)緊迫感包括兩個主要活動：審視市場和競爭現(xiàn)狀；確定并討論當(dāng)前危機(jī)、潛在危機(jī)或主要機(jī)會②。

　　上世紀(jì)70年代末期，IBM號稱占領(lǐng)了全球小型機(jī)市場的1/3份額，而到了85年，市場份額只有可憐的一位數(shù)了③。當(dāng)時，小型機(jī)市場發(fā)生了爆炸性的成長，各種公司紛紛涌入，競爭異常激烈，其中不乏全球著名的公司，惠普、DEC、王安試驗室、日本的富士通等等，他們瘋狂地掠奪IBM小型機(jī)的市場份額。這就是當(dāng)時IBM小型機(jī)產(chǎn)品的市場和競爭狀況。對于羅徹斯特實(shí)驗室而言，市場份額被逐漸蠶食，幾個主要產(chǎn)品的生命即將走到盡頭，危機(jī)重重。但危機(jī)中蘊(yùn)含的商機(jī)就是要開發(fā)一種新機(jī)器---不但要整合過去IBM最優(yōu)秀的機(jī)型的特型，還要保證新舊機(jī)器之間的兼容性，這就是銀湖計劃。這無疑是個巨大的挑戰(zhàn)。過去IBM為此曾經(jīng)嘗試過Fort Knox項目，但在投入了幾百萬小時和幾億美元后，該機(jī)器的開發(fā)由于注定的高價格而被公司砍掉了?？墒?，銀湖計劃是羅徹斯特當(dāng)時的唯一希望。

　　傅雷走馬上任后的第一個問題就是“我們有多少用戶？他們在哪里？美國有多少？海外又有多少？他們手中有什么機(jī)器？……”當(dāng)研究結(jié)果匯總后，大家才意識到一些令人震驚的信息：IBM在全球有22萬用戶，其中60%不在美國，在日本有很大的客戶群。這正是IBM的主要機(jī)會。

　　2) 組建領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊

　　組建領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊：建立一個具備足夠權(quán)利的小組來領(lǐng)導(dǎo)變革；進(jìn)行團(tuán)隊工作②。

　　真正的領(lǐng)導(dǎo)不只是設(shè)計組織結(jié)構(gòu)或調(diào)整一下坐席，他們要做的是創(chuàng)造組織的基礎(chǔ)環(huán)境，包括了合適的組織結(jié)構(gòu)、合適的任務(wù)、合適的人來負(fù)責(zé)任務(wù)。傅雷上任半年之后，就著手創(chuàng)造正確的組織基礎(chǔ)環(huán)境。這也正如管理大師彼得.德魯克所說：一個真正的領(lǐng)導(dǎo)必須在兩個時間段上進(jìn)行管理-現(xiàn)在和未來。最終，傅雷選擇了各領(lǐng)域的最合適的人選，組成了羅徹斯特管理委員會，分別負(fù)責(zé)市場規(guī)劃/戰(zhàn)略/產(chǎn)品定位、現(xiàn)有產(chǎn)品、銀湖計算機(jī)、行政/人力資源/流程、用戶滿意度。其中，銀湖計算機(jī)中安排了三位關(guān)鍵人物，他們都是IBM的老臣，具備大型項目的經(jīng)驗，有能力將多學(xué)科的知識和經(jīng)驗帶入工作之中。

　　管理委員會固定在每周四上午8點(diǎn)到中午開會，成員可以自由提出任何問題，并暢所欲言。這樣，所有羅徹斯特中心的人都知道：這是個了解銀湖計劃進(jìn)展信息的最好的信息渠道。

　　3) 確立變革愿景

　　設(shè)計愿景和戰(zhàn)略，就是要設(shè)計愿景來指導(dǎo)變革；制定戰(zhàn)略來達(dá)到愿景②。

　　基于對市場和競爭現(xiàn)狀的審視，以及對于自身能力的分析，傅雷提出的變革愿景是：1. 使羅徹斯特中心成為小型機(jī)市場的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者；2. 使羅徹斯特中心成為全I(xiàn)BM的一個象征，市場導(dǎo)向型企業(yè)的楷模。

　　4) 有效溝通愿景

　　有效溝通愿景，就是要傳播變革愿景，利用各種可能的方式來不斷地傳播新愿景和戰(zhàn)略；領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊要以自身的行為來為員工作出表率②。

　　為了很好地溝通愿景，傅雷采用了“推銷”的方式，甚至把大家召集到公司的資助餐廳去進(jìn)行交流。但是，大家同樣面臨很多的疑問：市場如此之大，我們無法一口吃下所有市場，那我們該選擇什么？如何選擇？開發(fā)工作如此繁重，資源有限，我們?nèi)绾螌Τ汕先f的產(chǎn)品特性進(jìn)行優(yōu)先級排序呢？答案只能是選擇在顯著提高競爭力的地方進(jìn)行投資。

　　5) 確定原則并授權(quán)行動

　　確定原則并授權(quán)行動，首先要消除障礙；再改革那些阻礙變革愿景的制度和結(jié)構(gòu)；鼓勵采取冒險性的非傳統(tǒng)的概念、活動和行為②。

　　盡管傅雷承諾，羅徹斯特將變成IBM的寶石。但大家都覺得傅雷一定是的了妄想癥。除了廣泛的懷疑之外，很多地方還出現(xiàn)了激烈的抵制反應(yīng)，大家認(rèn)為銀湖計劃的結(jié)局將與Fort Knox一樣。還有的人員開始了無聲的反抗，大家在靜候傅雷離去-畢竟他對于羅徹斯特而言只是個新人，做兩年沒有效果就會離開的。但是，傅雷通過一些手段消除了變革的障礙。一方面他調(diào)整了組織結(jié)構(gòu)，排除了橫亙在愿景和實(shí)施之間的障礙。同時，他大膽啟用那些曾經(jīng)因為反對愚蠢的Fort Knox而被IBM打入冷宮的人員，并授予全責(zé)。他常說“這是你的工作，你來做決定。”

　　6) 制造短期成效

　　對可預(yù)見的績效改進(jìn)或“勝利”加以計劃；創(chuàng)造計劃中的勝利；對勝利的取得作出貢獻(xiàn)的人，要給予明顯的肯定和嘉獎②。

　　在銀湖計劃開始時就制定了一張時間表，從左至右列出了28個月內(nèi)必須在某個時候到達(dá)的每個節(jié)點(diǎn)，每個節(jié)點(diǎn)都表明一個成功的概率，概率逐漸增大。隨著項目組按時到達(dá)每個節(jié)點(diǎn)，先前懷疑的態(tài)度逐漸被相信自己的態(tài)度所替代。“可以做”的態(tài)度開始充滿在整個組織中。銀湖和市場轉(zhuǎn)型先導(dǎo)的打算不再是夢想。

　　1988年，銀湖最終通過全新的“新品導(dǎo)入”流程，順利推向市場，取得成功。在這個流程執(zhí)行中，幾乎所有能夠想象到的對AS/400會產(chǎn)生影響的因素都被一一識別出來并加以妥善應(yīng)對和處理。

　　7) 不要放松

　　不要放松，就是要鞏固成果并進(jìn)一步推進(jìn)變革。利用人們對變革增加的信任感來變革所有相互不協(xié)調(diào)或與變革愿景不符合的制度、結(jié)構(gòu)和政策；對于可以實(shí)施變革愿景的人要加以雇傭、升職，給予其發(fā)展機(jī)會；用新的計劃、主題和變革工具來使變革處于活躍狀態(tài)②。

　　銀湖計劃的成功并不是結(jié)束，從1989年開始，羅徹斯特實(shí)驗室接受了馬爾科姆金綬帶國家質(zhì)量獎④評委的現(xiàn)場評估。盡管第一次評選中，羅徹斯特被淘汰了，但他們堅持下來了。最終，在第二年度的評估中，他們在白宮喬治.布什總統(tǒng)主持的儀式上接受了這個大獎。這個獎項標(biāo)志著企業(yè)對卓越的無盡追求。

　　8) 鞏固變革成果

　　鞏固變革成果就是要將新方法融入企業(yè)文化。通過以客戶為導(dǎo)向和以生產(chǎn)率為導(dǎo)向的行為、更多更好的領(lǐng)導(dǎo)才能、更有效的管理來創(chuàng)造更好的績效；清楚地陳述新行為與組織成功之間的關(guān)系；開發(fā)新的方式來保證領(lǐng)導(dǎo)層的進(jìn)步與成功②。

　　遺憾的是《銀湖計劃》一書在羅徹斯特獲得金綬帶獎時戛然而止，如何將銀湖的成功實(shí)踐融入企業(yè)文化，如何將玉米地種發(fā)生的變革實(shí)踐推廣到整個IBM，給讀者留下了懸念。不過，銀湖計劃成功之后的IBM似乎并沒有延續(xù)持久的輝煌，以至于到了90年代陷入嚴(yán)重的危機(jī)，從而為郭士納提供了一個更大的舞臺，讓“大象也能跳舞”。

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①《變革》---約翰.科特

②“Why Transformation Efforts Fail”---約翰.科特，哈佛商業(yè)評論（1995）

③《銀湖計劃-IBM的轉(zhuǎn)型與創(chuàng)新》---羅伊.A.鮑爾等著

④馬爾科姆金綬帶國家質(zhì)量獎---著名的美國國家質(zhì)量獎，與歐洲質(zhì)量獎和戴明獎同為全球最著名的質(zhì)量獎