早在18世紀(jì)60年代，工業(yè)革命在英國(guó)發(fā)源。經(jīng)過(guò)200多年工業(yè)革命的洗禮，西方國(guó)家尤其是美國(guó)在技術(shù)和產(chǎn)品研發(fā)方面已經(jīng)遙遙領(lǐng)先于其他國(guó)家。但早期的產(chǎn)品研發(fā)主要集中于發(fā)明上，包括新的消費(fèi)類產(chǎn)品的發(fā)明，如愛(ài)迪生發(fā)明了電燈，或者發(fā)明新型的生產(chǎn)設(shè)備用于提高生產(chǎn)效率。真正面向消費(fèi)者的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)當(dāng)推福特開(kāi)發(fā)的“工薪階層買(mǎi)得起的汽車”。1908年8月12日，第一臺(tái)福特T型小汽車在底特律出廠。因?yàn)椴捎昧舜笠?guī)模生產(chǎn)的新技術(shù)，T型車造價(jià)僅為900美元。從1908年到1927年，T型車?yán)塾?jì)銷售了1500多萬(wàn)輛，成為歷史上最暢銷和銷量最大的車型。但是，福特認(rèn)為：“不管你喜歡什么，我的汽車就是黑色的?！蓖ㄓ闷髽I(yè)抓住了消費(fèi)者需求多樣化的趨勢(shì)，開(kāi)發(fā)了很多款式新穎、更能滿足顧客需要的汽車，受到消費(fèi)者的熱烈歡迎，導(dǎo)致福特的T型車不得不在1927年停產(chǎn)。
　　此后幾十年來(lái)，顧客需要和欲望不斷演進(jìn)，新技術(shù)不斷取得突破并廣泛應(yīng)用，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的牽引下，產(chǎn)品不斷推陳出新，市場(chǎng)不斷細(xì)分，產(chǎn)品品種急劇增加；企業(yè)生產(chǎn)模式從少品種大批量轉(zhuǎn)變?yōu)槎嗥贩N小批量；半導(dǎo)體、計(jì)算機(jī)、通信設(shè)備、互聯(lián)網(wǎng)等新興行業(yè)不斷涌現(xiàn)，著名的“摩爾定律”不斷改寫(xiě)信息產(chǎn)業(yè)的規(guī)則；日本企業(yè)憑借價(jià)廉物美的汽車、電器等產(chǎn)品在全球迅速崛起；企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中潮起潮落……到今天，美國(guó)企業(yè)乃至全球企業(yè)都進(jìn)入了一個(gè)市場(chǎng)多元化、產(chǎn)品多樣化、技術(shù)不斷革命的紛繁復(fù)雜的世界。
有意思的是，隨著新產(chǎn)品和新技術(shù)的層出不窮，相對(duì)于生產(chǎn)管理、營(yíng)銷管理、財(cái)務(wù)管理、人力資源管理等領(lǐng)域，對(duì)產(chǎn)品研發(fā)管理的研究一直未引起人們的重視。傳統(tǒng)上，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)被看作是一門(mén)藝術(shù)，即產(chǎn)品是天才與靈感相結(jié)合的產(chǎn)物。它并不是什么可以管理的東西，它是偶然發(fā)生的。產(chǎn)品開(kāi)發(fā)沒(méi)有被作為一個(gè)過(guò)程來(lái)進(jìn)行審核、管理、或教導(dǎo)。
　　在1990年前，許多關(guān)于產(chǎn)品研發(fā)方面的文獻(xiàn)集中于創(chuàng)造及人類溝通之謎上。他們認(rèn)為產(chǎn)品開(kāi)發(fā)是不可管理的，所能提供的只是一個(gè)合適氛圍，以激發(fā)靈感和創(chuàng)造力。然而，一些學(xué)者注意到結(jié)構(gòu)化和積極的管理并不一定窒息革新，這些管理手段和方法提供各種分界線，以各自明確的職責(zé)為基礎(chǔ)，更加注重創(chuàng)造力和授權(quán)。結(jié)構(gòu)化并不妨礙產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，它只是明確了過(guò)程，而創(chuàng)造力即由此而生。盡管很多人意識(shí)到有效的研發(fā)管理是創(chuàng)新的基礎(chǔ)和根本，但除了80年代中羅伯特·E·庫(kù)柏提出的門(mén)徑管理（Stage-Gate）流程外，在研發(fā)管理的理論和方法方面的建樹(shù)很少。而且，在今天看來(lái)，門(mén)徑管理（Stage-Gate）流程以及后來(lái)在此基礎(chǔ)上提出的NPD（New Product Development）模式在系統(tǒng)性和操作性方面都有很大的局限性，例如：門(mén)徑管理和NPD都過(guò)于關(guān)注產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程，而對(duì)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的其它關(guān)鍵要素，如產(chǎn)品戰(zhàn)略、市場(chǎng)分析及產(chǎn)品規(guī)劃、技術(shù)研究等方面都涉及很少；對(duì)如何集成產(chǎn)品研發(fā)管理的各個(gè)要素沒(méi)有整體模型和具體的方法；在指導(dǎo)研發(fā)管理實(shí)踐上缺乏可行的方法和工具。
　　直到邁克爾·E·麥克哥拉斯提出了PACE（Product And Cycle Excellence）研發(fā)模式，這種情況才有所改觀。后來(lái)，IBM公司于1994年左右又在PACE的基礎(chǔ)上提出了IPD（Integrated Product Development 集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)）模式，在研發(fā)管理的體系性和實(shí)踐性方面提升到了一個(gè)新的水平。以門(mén)徑管理（Stage-Gate）、PACE、IPD為代表的研發(fā)管理模式在美國(guó)企業(yè)得到了廣泛的應(yīng)用，大大促進(jìn)了企業(yè)研發(fā)管理水平和研發(fā)能力的提升，但由于企業(yè)實(shí)踐的滯后效應(yīng)，西方企業(yè)在研發(fā)管理方面也不盡如人意。根據(jù)PDMA和Booz-Allen & Hamilton Surveys在98年對(duì)美國(guó)企業(yè)研發(fā)方面的一個(gè)調(diào)查，發(fā)現(xiàn)在企業(yè)研發(fā)中：
　　 · 七個(gè)概念只有一個(gè)成功（如圖1）
　　 ·50%的新產(chǎn)品上市后失敗
　　 ·66%的CEO對(duì)他們的公司在新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)上的表現(xiàn)感到失望

圖1：七個(gè)概念只有一個(gè)成功
可見(jiàn)，大多數(shù)新產(chǎn)品以失敗而告終。根據(jù)調(diào)查，典型的新產(chǎn)品失敗的原因如圖2：

　　 即便是大名鼎鼎的IBM公司在1993年前后，也在研發(fā)方面遇到了巨大的麻煩，成為公司巨額虧損的主要原因之一。比如，IBM的研發(fā)投入占收入的比例在93年達(dá)到12％，由于硬件毛利的持續(xù)下降，公司不再能支付得起這么高的研發(fā)費(fèi)用。而且，投入的研發(fā)費(fèi)用中25％白白損失掉了，而業(yè)界最佳的損失比例是12％。IBM的產(chǎn)品上市時(shí)間也遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于主要的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。后來(lái)，IBM在郭士納的領(lǐng)導(dǎo)下，實(shí)施IPD，取得了巨大成功，顯著縮減了產(chǎn)品上市時(shí)間和研發(fā)費(fèi)用，如圖3：

圖3：IBM實(shí)施IPD后的效果

　　 在美國(guó)，象IBM這樣在研發(fā)方面遇到巨大麻煩的著名公司并不少見(jiàn)。如摩托羅拉的“銥星計(jì)劃”最終宣告全面破產(chǎn)，再一次說(shuō)明過(guò)于技術(shù)導(dǎo)向的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)基本上以失敗而告終，也使摩托羅拉蒙受了巨大的損失。朗訊由于產(chǎn)品戰(zhàn)略判斷的失誤，陷入經(jīng)營(yíng)困境。通用汽車是世界上最大的汽車公司，但多年來(lái)一直受品牌和型號(hào)太多之累。相對(duì)于豐田只有3個(gè)品牌、26個(gè)型號(hào)，通用有8個(gè)品牌、89個(gè)型號(hào)；豐田推出一款新車平均需要3年時(shí)間，而通用要4年時(shí)間。產(chǎn)品研發(fā)方面的相對(duì)落后，使通用汽車飽受豐田不斷吞噬其市場(chǎng)份額之苦。愛(ài)立信、西門(mén)子等公司在手機(jī)開(kāi)發(fā)上，由于長(zhǎng)期濃厚的工程師文化，缺乏對(duì)消費(fèi)者需求變化的洞察力，最后在競(jìng)爭(zhēng)中敗下陣來(lái)。象這種例子，不僅在大公司中不勝枚舉，在中小型公司中更是經(jīng)常出現(xiàn)。
　　 盡管如此，美國(guó)企業(yè)過(guò)去二十年來(lái)在研發(fā)方面取得的進(jìn)步是巨大的。根據(jù)PRTM公司的估計(jì)，在過(guò)去二十年左右的時(shí)間里，美國(guó)大部分公司所有新產(chǎn)品的上市時(shí)間平均縮短了40－60％，在研發(fā)效率上也取得了不斷的提升。
　　 為了衡量研發(fā)效率，PRTM公司1992年提出了研發(fā)績(jī)效指數(shù)（R&D Effectiveness Index，RDEI），主要比較新產(chǎn)品產(chǎn)生的利潤(rùn)與新產(chǎn)品投資。將新產(chǎn)品營(yíng)收在公司總營(yíng)收中的比例（比如說(shuō)，40％）乘以利潤(rùn)率（比如說(shuō)，10％），除以研發(fā)投入占營(yíng)收的比例（比如說(shuō)，5％），再將研發(fā)投入比例加回到新產(chǎn)品利潤(rùn)上去。上例中的研發(fā)績(jī)效指數(shù)就是40％Ⅹ（10％＋5％）∕5%=1.2。
　　 根據(jù)PRTM所作的基準(zhǔn)數(shù)據(jù)，美國(guó)大部分企業(yè)的研發(fā)績(jī)效指數(shù)在1992年到2000年間取得了很大的提高。如圖4：

圖4：美國(guó)企業(yè)研發(fā)績(jī)效指數(shù)的變化及預(yù)測(cè)

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　　 據(jù)PRTM的統(tǒng)計(jì)，在1996年之前，所有行業(yè)的提高率約為每年14％，后來(lái)提高率放緩至4％。到了2000年，研發(fā)績(jī)效指數(shù)穩(wěn)定在接近1.0的水平，相比于1992年翻了一番。
　　 盡管有如此大的改善，PRTM公司認(rèn)為美國(guó)企業(yè)在研發(fā)效率方面還有巨大的空間。相對(duì)于過(guò)去以縮短產(chǎn)品上市周期（TTM）為主題的階段（PRTM稱之為快速上市時(shí)代），PRTM公司提出產(chǎn)品研發(fā)管理將進(jìn)入下一代——研發(fā)生產(chǎn)率時(shí)代，即以更少的投入產(chǎn)生更大的產(chǎn)出。在研發(fā)生產(chǎn)率時(shí)代，隨著研發(fā)管理模式進(jìn)一步改進(jìn)，借此現(xiàn)代IT技術(shù)，研發(fā)績(jī)效指數(shù)將獲得進(jìn)一步突破性的提高，預(yù)計(jì)在十年左右的時(shí)間，美國(guó)大部分企業(yè)的研發(fā)績(jī)效指數(shù)平均將達(dá)到2.0左右的高水平。