最近在南京一家高科技企業(yè)進行IPD評估時發(fā)現(xiàn)：他們最頭疼的問題之一是銷售、服務等相關功能部門人員參與產(chǎn)品開發(fā)團隊（PDT）很不足。這家公司一年前聘請漢捷咨詢幫助他們建立了IPD體系，按照矩陣結(jié)構(gòu)組建了PDT團隊，到現(xiàn)在已經(jīng)運行了七個多月，產(chǎn)品開發(fā)項目的進度和質(zhì)量方面有很大的進步，但相關部門尤其是營銷、服務只是被動參與，經(jīng)常借口出差等原因不參加會議，即使參與項目也是應付了事。表面上看，這是PDT團隊建設出了問題，其實背后的真正原因還是角色和觀念的問題。

在推進企業(yè)管理變革過程中，最難改變也是最需要改變的莫過于人們的觀念。促使人們觀念改變的方法和手段有很多，如培訓教育、薪酬牽引、澄清假設、后果評估、正面或反面教材，乃至于更換人員等等。但不管采用哪一種手段，都離不開對角色及角色意識的審視及重塑。

廣義而言，觀念指我們看待外在世界的認識和看法。我們可以把觀念比作地圖。地圖并不代表實際的地點，只是告訴我們有關地點的一些信息。觀念也是如此，它不是實際的事物，而是對事物的詮釋或理論。我們每個人的腦海里都有許多地圖，大致上可分為兩大類：一是關于現(xiàn)實世界的，一是有關個人價值判斷的。

關于現(xiàn)實世界的看法，與我們的經(jīng)歷和我們對現(xiàn)實事物背后的假設直接相關，同時也受我們所處的角色的影響。我們處于不同的角色，會從不同的角度看問題，看到的結(jié)果也會有區(qū)別。例如審視同一家陷入困境的企業(yè)，戰(zhàn)略專家的分析是企業(yè)戰(zhàn)略定位和方向出了問題，財務顧問則認為公司缺乏財務控制，而人力資源專家看到的是企業(yè)的人才機制不合理。

關于個人價值判斷的觀念更是在很大程度上取決于我們所處的角色及對角色的定位和理解。有句話叫“屁股指揮腦袋”，說明人的看法往往受他所處位子的制約。例如：研發(fā)和銷售在企業(yè)中永遠是一對矛盾，一位研發(fā)主管認為：“前不久開發(fā)的一個新產(chǎn)品競爭力非常強，而銷售部門居然買不出去，銷售人員能力真不怎么樣?！倍N售經(jīng)理則認為是產(chǎn)品推出時間晚，沒有什么鮮明的特色。后來，這位研發(fā)主管轉(zhuǎn)到營銷部門負責市場推廣，他對研發(fā)的看法就發(fā)生了很大的轉(zhuǎn)變，發(fā)現(xiàn)研發(fā)部門存在很多不顧客戶需求和競爭狀況開發(fā)產(chǎn)品的問題。

擺正自己的位子，準確定位自己的角色，是我們樹立正確觀念的首要環(huán)節(jié)，而角色定位的關鍵在于明確該角色是為誰服務的，需要履行哪些職責，完成哪些工作，需要提供什么樣的服務。所以，產(chǎn)品開發(fā)矩陣結(jié)構(gòu)有效運行的關鍵是明確各自的角色及職責，并樹立相應的觀念，尤其是PDT經(jīng)理、PDT代表和功能部門經(jīng)理（FM）的角色。

PDT經(jīng)理是一個跨部門的領導者，而不是研發(fā)部門的主管或項目經(jīng)理。在傳統(tǒng)的產(chǎn)品開發(fā)項目組中，項目經(jīng)理只是一個項目管理者和技術(shù)經(jīng)理，只關注技術(shù)實現(xiàn)，其職責僅限于項目管理工作和各專業(yè)技術(shù)領域的協(xié)調(diào)。而PDT經(jīng)理作為一個領導者，需要領導PDT這個跨部門團隊實現(xiàn)產(chǎn)品的業(yè)務目標，并確保從管理層獲得相應的授權(quán)和資源。PDT經(jīng)理也需要組織開展技術(shù)實現(xiàn)和項目管理工作，而這兩方面的工作分別是由系統(tǒng)工程師（SE）和項目工程師（POP）這兩個角色具體負責。

PDT代表是PDT的核心組成員，完全代表相應的功能領域，而不是一個接口人。在PDT實際運行中，很容易出現(xiàn)的一種現(xiàn)象：相關職能代表尤其是營銷、服務代表認為只是在項目中配合協(xié)助一下，或者提前做些準備工作，這是典型的角色不到位的問題。PDT是業(yè)務團隊而不僅是技術(shù)團隊，除了技術(shù)領域的代表承擔起技術(shù)實現(xiàn)的工作外，相關職能代表也需要充分承擔該領域的業(yè)務活動，這些業(yè)務活動的有效開展對于產(chǎn)品能否取得市場成功具有直接的影響。漢捷咨詢在為企業(yè)提供研發(fā)管理咨詢過程中，經(jīng)常發(fā)現(xiàn)很多新產(chǎn)品從特性實現(xiàn)和技術(shù)競爭力來說都很不錯，但正是因為營銷或服務工作不配套，或者沒有提前進行后面不斷的修修補補，導致產(chǎn)品不怎么成功。PDT代表既然完全代表功能部門，當然就需要在項目范圍內(nèi)做出該領域的決策，而不需要再請示部門主管（FM），但他/她需要根據(jù)功能領域的標準、原則和規(guī)范做出決策，并且接受部門主管（FM）的監(jiān)控和指導。

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部門經(jīng)理（FM）的角色定位是矩陣結(jié)構(gòu)運行中的重點和難點。容易出現(xiàn)兩種極端的觀點，一是既然是本領域的工作，就應該由部門經(jīng)理決策和管理，二是既然把人派給了PDT經(jīng)理，這部分工作就不是本部門的工作，可以撒手不管了。其實，在矩陣結(jié)構(gòu)中，PDT團隊中各領域的工作仍然是各部門的工作，沒有派出的概念，這些工作由部門經(jīng)理授權(quán)給PDT代表承擔并做決策，并由PDT經(jīng)理統(tǒng)一指揮和管理，部門經(jīng)理須避免直接管理，但對本領域的工作需要進行監(jiān)控和指導。所以，部門經(jīng)理對PDT的工作就存在既要管又要不管的矛盾處境中，這正是難點，解決辦法就是不直接管但間接管。當然，部門經(jīng)理日常的主要角色是資源建設和提供者，關注本領域資源能力的持續(xù)提升。

另外，對于角色的定位和內(nèi)涵，本身就存在我們怎么看的問題，這也是觀念的問題。在環(huán)境發(fā)生變化，我們的位子發(fā)生變化時，就需要轉(zhuǎn)變角色，進而轉(zhuǎn)變觀念。同時，我們還需要經(jīng)常從不同的角色，從對方的角色來觀察和思考問題，即換位思考，以避免觀念的狹隘和偏差。