最近在南京一家高科技企業(yè)進(jìn)行IPD評(píng)估時(shí)發(fā)現(xiàn)：他們最頭疼的問題之一是銷售、服務(wù)等相關(guān)功能部門人員參與產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)（PDT）很不足。這家公司一年前聘請(qǐng)漢捷咨詢幫助他們建立了IPD體系，按照矩陣結(jié)構(gòu)組建了PDT團(tuán)隊(duì)，到現(xiàn)在已經(jīng)運(yùn)行了七個(gè)多月，產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目的進(jìn)度和質(zhì)量方面有很大的進(jìn)步，但相關(guān)部門尤其是營(yíng)銷、服務(wù)只是被動(dòng)參與，經(jīng)常借口出差等原因不參加會(huì)議，即使參與項(xiàng)目也是應(yīng)付了事。表面上看，這是PDT團(tuán)隊(duì)建設(shè)出了問題，其實(shí)背后的真正原因還是角色和觀念的問題。

在推進(jìn)企業(yè)管理變革過程中，最難改變也是最需要改變的莫過于人們的觀念。促使人們觀念改變的方法和手段有很多，如培訓(xùn)教育、薪酬?duì)恳?、澄清假設(shè)、后果評(píng)估、正面或反面教材，乃至于更換人員等等。但不管采用哪一種手段，都離不開對(duì)角色及角色意識(shí)的審視及重塑。

廣義而言，觀念指我們看待外在世界的認(rèn)識(shí)和看法。我們可以把觀念比作地圖。地圖并不代表實(shí)際的地點(diǎn)，只是告訴我們有關(guān)地點(diǎn)的一些信息。觀念也是如此，它不是實(shí)際的事物，而是對(duì)事物的詮釋或理論。我們每個(gè)人的腦海里都有許多地圖，大致上可分為兩大類：一是關(guān)于現(xiàn)實(shí)世界的，一是有關(guān)個(gè)人價(jià)值判斷的。

關(guān)于現(xiàn)實(shí)世界的看法，與我們的經(jīng)歷和我們對(duì)現(xiàn)實(shí)事物背后的假設(shè)直接相關(guān)，同時(shí)也受我們所處的角色的影響。我們處于不同的角色，會(huì)從不同的角度看問題，看到的結(jié)果也會(huì)有區(qū)別。例如審視同一家陷入困境的企業(yè)，戰(zhàn)略專家的分析是企業(yè)戰(zhàn)略定位和方向出了問題，財(cái)務(wù)顧問則認(rèn)為公司缺乏財(cái)務(wù)控制，而人力資源專家看到的是企業(yè)的人才機(jī)制不合理。

關(guān)于個(gè)人價(jià)值判斷的觀念更是在很大程度上取決于我們所處的角色及對(duì)角色的定位和理解。有句話叫“屁股指揮腦袋”，說明人的看法往往受他所處位子的制約。例如：研發(fā)和銷售在企業(yè)中永遠(yuǎn)是一對(duì)矛盾，一位研發(fā)主管認(rèn)為：“前不久開發(fā)的一個(gè)新產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力非常強(qiáng)，而銷售部門居然買不出去，銷售人員能力真不怎么樣?！倍N售經(jīng)理則認(rèn)為是產(chǎn)品推出時(shí)間晚，沒有什么鮮明的特色。后來，這位研發(fā)主管轉(zhuǎn)到營(yíng)銷部門負(fù)責(zé)市場(chǎng)推廣，他對(duì)研發(fā)的看法就發(fā)生了很大的轉(zhuǎn)變，發(fā)現(xiàn)研發(fā)部門存在很多不顧客戶需求和競(jìng)爭(zhēng)狀況開發(fā)產(chǎn)品的問題。

擺正自己的位子，準(zhǔn)確定位自己的角色，是我們樹立正確觀念的首要環(huán)節(jié)，而角色定位的關(guān)鍵在于明確該角色是為誰(shuí)服務(wù)的，需要履行哪些職責(zé)，完成哪些工作，需要提供什么樣的服務(wù)。所以，產(chǎn)品開發(fā)矩陣結(jié)構(gòu)有效運(yùn)行的關(guān)鍵是明確各自的角色及職責(zé)，并樹立相應(yīng)的觀念，尤其是PDT經(jīng)理、PDT代表和功能部門經(jīng)理（FM）的角色。

PDT經(jīng)理是一個(gè)跨部門的領(lǐng)導(dǎo)者，而不是研發(fā)部門的主管或項(xiàng)目經(jīng)理。在傳統(tǒng)的產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目組中，項(xiàng)目經(jīng)理只是一個(gè)項(xiàng)目管理者和技術(shù)經(jīng)理，只關(guān)注技術(shù)實(shí)現(xiàn)，其職責(zé)僅限于項(xiàng)目管理工作和各專業(yè)技術(shù)領(lǐng)域的協(xié)調(diào)。而PDT經(jīng)理作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，需要領(lǐng)導(dǎo)PDT這個(gè)跨部門團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的業(yè)務(wù)目標(biāo)，并確保從管理層獲得相應(yīng)的授權(quán)和資源。PDT經(jīng)理也需要組織開展技術(shù)實(shí)現(xiàn)和項(xiàng)目管理工作，而這兩方面的工作分別是由系統(tǒng)工程師（SE）和項(xiàng)目工程師（POP）這兩個(gè)角色具體負(fù)責(zé)。

PDT代表是PDT的核心組成員，完全代表相應(yīng)的功能領(lǐng)域，而不是一個(gè)接口人。在PDT實(shí)際運(yùn)行中，很容易出現(xiàn)的一種現(xiàn)象：相關(guān)職能代表尤其是營(yíng)銷、服務(wù)代表認(rèn)為只是在項(xiàng)目中配合協(xié)助一下，或者提前做些準(zhǔn)備工作，這是典型的角色不到位的問題。PDT是業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)而不僅是技術(shù)團(tuán)隊(duì)，除了技術(shù)領(lǐng)域的代表承擔(dān)起技術(shù)實(shí)現(xiàn)的工作外，相關(guān)職能代表也需要充分承擔(dān)該領(lǐng)域的業(yè)務(wù)活動(dòng)，這些業(yè)務(wù)活動(dòng)的有效開展對(duì)于產(chǎn)品能否取得市場(chǎng)成功具有直接的影響。漢捷咨詢?cè)跒槠髽I(yè)提供研發(fā)管理咨詢過程中，經(jīng)常發(fā)現(xiàn)很多新產(chǎn)品從特性實(shí)現(xiàn)和技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)力來說都很不錯(cuò)，但正是因?yàn)闋I(yíng)銷或服務(wù)工作不配套，或者沒有提前進(jìn)行后面不斷的修修補(bǔ)補(bǔ)，導(dǎo)致產(chǎn)品不怎么成功。PDT代表既然完全代表功能部門，當(dāng)然就需要在項(xiàng)目范圍內(nèi)做出該領(lǐng)域的決策，而不需要再請(qǐng)示部門主管（FM），但他/她需要根據(jù)功能領(lǐng)域的標(biāo)準(zhǔn)、原則和規(guī)范做出決策，并且接受部門主管（FM）的監(jiān)控和指導(dǎo)。

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部門經(jīng)理（FM）的角色定位是矩陣結(jié)構(gòu)運(yùn)行中的重點(diǎn)和難點(diǎn)。容易出現(xiàn)兩種極端的觀點(diǎn)，一是既然是本領(lǐng)域的工作，就應(yīng)該由部門經(jīng)理決策和管理，二是既然把人派給了PDT經(jīng)理，這部分工作就不是本部門的工作，可以撒手不管了。其實(shí)，在矩陣結(jié)構(gòu)中，PDT團(tuán)隊(duì)中各領(lǐng)域的工作仍然是各部門的工作，沒有派出的概念，這些工作由部門經(jīng)理授權(quán)給PDT代表承擔(dān)并做決策，并由PDT經(jīng)理統(tǒng)一指揮和管理，部門經(jīng)理須避免直接管理，但對(duì)本領(lǐng)域的工作需要進(jìn)行監(jiān)控和指導(dǎo)。所以，部門經(jīng)理對(duì)PDT的工作就存在既要管又要不管的矛盾處境中，這正是難點(diǎn)，解決辦法就是不直接管但間接管。當(dāng)然，部門經(jīng)理日常的主要角色是資源建設(shè)和提供者，關(guān)注本領(lǐng)域資源能力的持續(xù)提升。

另外，對(duì)于角色的定位和內(nèi)涵，本身就存在我們?cè)趺纯吹膯栴}，這也是觀念的問題。在環(huán)境發(fā)生變化，我們的位子發(fā)生變化時(shí)，就需要轉(zhuǎn)變角色，進(jìn)而轉(zhuǎn)變觀念。同時(shí)，我們還需要經(jīng)常從不同的角色，從對(duì)方的角色來觀察和思考問題，即換位思考，以避免觀念的狹隘和偏差。