課程時(shí)間：? 2020年3月6-7日（周五-周六）

課程地點(diǎn)：? 深圳

課程概況

據(jù)《財(cái)富》雜志調(diào)查，只有10%的企業(yè)戰(zhàn)略得到了有效執(zhí)行！

其中，缺乏有效的戰(zhàn)略解碼方法，缺乏戰(zhàn)略執(zhí)行的手段體系——集成化的企業(yè)績(jī)效管理體系及EPM IT平臺(tái)，是戰(zhàn)略執(zhí)行不力的核心原因！?

課程框架如下：

課程收益

通過課程研討，您可掌握：

?領(lǐng)先的戰(zhàn)略解碼方法：三大戰(zhàn)略解碼方法論——BEM（Business strategy Execution Model）、BSC/戰(zhàn)略地圖、PD(Policy Deployment)戰(zhàn)略部署三大戰(zhàn)略解碼方法的結(jié)合運(yùn)用，將公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為各部門的目標(biāo)和行動(dòng)方案；

?系統(tǒng)的KPI設(shè)計(jì)步驟：基于戰(zhàn)略、流程導(dǎo)向的KPI設(shè)計(jì)方法及步驟，確保KPI體系的“縱向一致性”與“橫向一致性”；

?嚴(yán)密的重點(diǎn)工作分解：根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略要求，確定三年突破性目標(biāo)；借助BEM與PD方法，依據(jù)三年突破目標(biāo)、戰(zhàn)略地圖/BSC、客戶及競(jìng)爭(zhēng)要求，層層分解為公司、各部門的重點(diǎn)工作；

?制定完整的績(jī)效方案：形成組織績(jī)效管理、崗位績(jī)效管理兩個(gè)層次，項(xiàng)目績(jī)效管理整合其中的績(jī)效管理流程和體系；

?結(jié)合經(jīng)營(yíng)與預(yù)算管理：在年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃編制、執(zhí)行、監(jiān)控過程中，將績(jī)效管理、業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)管理、預(yù)算管理相結(jié)合，“擰成一股繩”；

?建立薪酬激勵(lì)模型：構(gòu)建績(jī)效導(dǎo)向的、可算化的薪酬激勵(lì)模型；

?打造EPM IT應(yīng)用系統(tǒng)：梳理與構(gòu)建產(chǎn)品、客戶、項(xiàng)目、組織、流程活動(dòng)等基礎(chǔ)經(jīng)營(yíng)管理數(shù)據(jù)，建立KPI統(tǒng)計(jì)系統(tǒng)，實(shí)施集成、高效、云化的EPM IT應(yīng)用體系，使績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效監(jiān)控、經(jīng)營(yíng)分析、預(yù)算控制實(shí)現(xiàn)數(shù)字化，并通過商業(yè)智能（BI）平臺(tái)，支持領(lǐng)導(dǎo)層進(jìn)行經(jīng)營(yíng)決策；

?學(xué)習(xí)先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)：學(xué)習(xí)華為公司、方太集團(tuán)、VIVO手機(jī)、英威騰科技、中車集團(tuán)、神威藥業(yè)等領(lǐng)先企業(yè)在戰(zhàn)略解碼與企業(yè)績(jī)效管理方面的經(jīng)驗(yàn)。

?實(shí)戰(zhàn)演練輸出：

▲?公司或某業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略地圖

▲?某部門KPI指標(biāo)列表

▲?集成的企業(yè)績(jī)效管理流程概覽

?講師資歷

胡紅衛(wèi)：資深講師，資深顧問

?著名實(shí)戰(zhàn)派戰(zhàn)略管理專家、著名IPD研發(fā)及產(chǎn)品管理專家

?漢捷研發(fā)管理咨詢有限公司董事長(zhǎng)、總裁

?原華為公司高級(jí)副總裁（當(dāng)時(shí)華為副總裁只有8位）

?曾任美國(guó)海波龍（Hyperion）公司高級(jí)戰(zhàn)略績(jī)效顧問

?深圳市管理咨詢協(xié)會(huì)榮譽(yù)會(huì)長(zhǎng)

?被譽(yù)為“中國(guó)IPD/MM咨詢及培訓(xùn)第一人”

?專著《研發(fā)困局——研發(fā)管理變革之路》，系國(guó)內(nèi)研發(fā)管理領(lǐng)域的權(quán)威之作

?專業(yè)背景：中國(guó)科技大學(xué)工學(xué)學(xué)士，復(fù)旦大學(xué)MBA。具備27年產(chǎn)品研發(fā)、戰(zhàn)略管理、研發(fā)管理、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理、管理咨詢及培訓(xùn)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。在華為任職近9年，擔(dān)任高級(jí)副總裁與管理工程部總監(jiān)、規(guī)劃總監(jiān)期間,主持了業(yè)務(wù)流程重組（BPR）、集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）、市場(chǎng)管理（MM）、三級(jí)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃體系、ERP實(shí)施、IT規(guī)劃等核心管理項(xiàng)目。

?咨詢背景：成功主持了方太、中集集團(tuán)、英威騰科技、邁瑞醫(yī)療、金發(fā)科技、士蘭微電子、卡斯柯信號(hào)系統(tǒng)、三維通信、勝軟科技、陽(yáng)光電源、元征科技、中電錦江、許繼電氣等三十多家企業(yè)涉及戰(zhàn)略管理、研發(fā)管理、組織結(jié)構(gòu)、人力資源管理等方面的管理咨詢項(xiàng)目。發(fā)表管理專業(yè)文章130多篇，在國(guó)內(nèi)具有廣泛的影響力。

?培訓(xùn)背景：國(guó)內(nèi)講授IPD研發(fā)管理、戰(zhàn)略管理、戰(zhàn)略績(jī)效管理等課程最多、最受推崇的講師之一?？蛻舭ǎ悍教瘓F(tuán)、中集集團(tuán)、三一集團(tuán)、VIVO手機(jī)、美的集團(tuán)、中航電集團(tuán)、中電科集團(tuán)、海信集團(tuán)、海爾集團(tuán)、康佳集團(tuán)、金發(fā)科技、SIMENS、用友軟件、邁瑞、正泰、許繼電氣、中糧集團(tuán)、士蘭微電子、國(guó)人通信、寧德時(shí)代、合力集團(tuán)，等等。

胡老師作為項(xiàng)目經(jīng)理或項(xiàng)目總監(jiān)完成過的戰(zhàn)略解碼與企業(yè)績(jī)效管理相關(guān)的咨詢項(xiàng)目，包括：

2003-2005年，邁瑞醫(yī)療“戰(zhàn)略規(guī)劃綱要、戰(zhàn)略地圖及KPI體系、企業(yè)績(jī)效管理體系”；三和國(guó)際“集團(tuán)績(jī)效管理體系、事業(yè)部績(jī)效管理體系、薪酬激勵(lì)體系”；晨輝照明“戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略解碼與KPI體系、企業(yè)績(jī)效管理與激勵(lì)體系”；晶石集團(tuán)“集團(tuán)戰(zhàn)略梳理、經(jīng)營(yíng)績(jī)效管理體系”；

2006-2008年，好家庭“戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略解碼/KPI、經(jīng)營(yíng)績(jī)效管理體系、Hyperion Pillar計(jì)劃預(yù)算管理”；吉銳觸摸“戰(zhàn)略梳理/戰(zhàn)略地圖/KPI、組織與崗位績(jī)效管理、獎(jiǎng)金激勵(lì)機(jī)制”；士蘭微“產(chǎn)品線戰(zhàn)略規(guī)劃、產(chǎn)品線KPI體系與績(jī)效管理體系”；興森快捷“戰(zhàn)略解碼與組織及崗位績(jī)效管理體系”；?

2009-2012年，金智科技“公司與事業(yè)部業(yè)績(jī)管理體系”； 陽(yáng)光電源“產(chǎn)品事業(yè)部、研發(fā)中心戰(zhàn)略地圖/KPI、績(jī)效管理體系”；三維通信“產(chǎn)品線戰(zhàn)略規(guī)劃、公司與產(chǎn)品線績(jī)效管理與激勵(lì)機(jī)制”、英威騰科技“公司戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略解碼、KPI體系、研發(fā)績(jī)效管理體系”； 埃斯頓“產(chǎn)品事業(yè)部、研發(fā)中心績(jī)效管理體系”；

2013-2015年，良信電器“產(chǎn)品線、研發(fā)中心戰(zhàn)略地圖/KPI，研發(fā)績(jī)效管理體系”；中電錦江“公司戰(zhàn)略梳理與戰(zhàn)略解碼/KPI體系、經(jīng)營(yíng)績(jī)效管理體系與任職資格評(píng)價(jià)”；

2016-2019年，卡斯柯鐵道信號(hào)系統(tǒng)“產(chǎn)品事業(yè)部績(jī)效地圖、事業(yè)部及研發(fā)中心績(jī)效管理體系”；維力醫(yī)療“研發(fā)戰(zhàn)略梳理、產(chǎn)品線戰(zhàn)略地圖、研發(fā)KPI與績(jī)效管理體系”；天奧科技“公司與產(chǎn)品線戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略解碼與KPI體系、企業(yè)績(jī)效管理體系”；中車株機(jī)“產(chǎn)品及研發(fā)戰(zhàn)略梳理與戰(zhàn)略解碼、研發(fā)KPI體系、研發(fā)組織與崗位績(jī)效管理體系”。

參加對(duì)象

? ? ? ? ?

董事長(zhǎng)/CEO/、總裁/總經(jīng)理、副總經(jīng)理、戰(zhàn)略規(guī)劃部主管、市場(chǎng)部主管、經(jīng)營(yíng)管理部主管、人力資源總監(jiān)、財(cái)務(wù)總監(jiān)、事業(yè)部總經(jīng)理、產(chǎn)品線總監(jiān)、各部門主管、企管人員等

課程大綱? ?

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1.戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行

1.1.戰(zhàn)略管理的層次與過程

?戰(zhàn)略管理“金字塔”：公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)單位（BU/PL）戰(zhàn)略、功能戰(zhàn)略

?戰(zhàn)略管理的過程：戰(zhàn)略制定（SP）、戰(zhàn)略展開（BP）、戰(zhàn)略執(zhí)行監(jiān)控、戰(zhàn)略評(píng)估

1.2.戰(zhàn)略執(zhí)行存在的典型問題

1.3.戰(zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng)

1.4.企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的三大流程（來源于博西迪和查蘭《執(zhí)行》一書）

1.5.集成化的戰(zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng)——企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)

?基于戰(zhàn)略解碼的績(jī)效管理系統(tǒng)

?構(gòu)建組織績(jī)效、項(xiàng)目績(jī)效、崗位績(jī)效“鐵三角”

?與經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理、預(yù)算管理擰成“一股繩”

?通過企業(yè)績(jī)效管理（EPM）IT平臺(tái)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)管理數(shù)字化

1.6.案例分析：某科技制造企業(yè)推行績(jī)效管理的困惑

2.戰(zhàn)略解碼方法與過程

2.1.戰(zhàn)略解碼

?什么是戰(zhàn)略解碼

?戰(zhàn)略解碼框架

2.2.平衡計(jì)分卡（BSC）與戰(zhàn)略地圖

?平衡計(jì)分卡提出的背景

?平衡計(jì)分卡的框架與四個(gè)維度的關(guān)系及內(nèi)涵

?平衡計(jì)分卡的發(fā)展歷程

?從BSC到戰(zhàn)略地圖

?戰(zhàn)略地圖（SMAP）：戰(zhàn)略主題、戰(zhàn)略目標(biāo)

2.3.研討演練：我們公司或某業(yè)務(wù)單位的戰(zhàn)略地圖

2.4.業(yè)務(wù)戰(zhàn)略執(zhí)行模型（BEM）

?什么是BEM?

?什么是CSF與CTQ?

?CSF與CTQ之間的聯(lián)系與區(qū)別？

?通過CSF與戰(zhàn)略地圖導(dǎo)出戰(zhàn)略KPI

?通過CTQ分解導(dǎo)出重點(diǎn)工作與項(xiàng)目

2.5.案例研討：通過BEM導(dǎo)出KPI與重點(diǎn)工作的步驟

2.6.戰(zhàn)略部署（PD）

?什么是戰(zhàn)略部署（PD）？

?戰(zhàn)略部署（PD）與方針行動(dòng)計(jì)劃（HOSHIN PLAN）

?如何建立和使用戰(zhàn)略部署

?3年的突破性目標(biāo)

?戰(zhàn)略部署/方針管理的七個(gè)步驟

2.7.研討：BSC、BEM、PD三種戰(zhàn)略解碼方法論的聯(lián)系與區(qū)別，如何結(jié)合應(yīng)用？

3.構(gòu)建企業(yè)KPI指標(biāo)體系

3.1.KPI的概念

3.2.KPI體系建立的三原則

?戰(zhàn)略及市場(chǎng)導(dǎo)向原則

?關(guān)注結(jié)果的同時(shí)關(guān)注績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素

?流程導(dǎo)向原則

3.3.KPI設(shè)計(jì)的基本方法

?戰(zhàn)略地圖/平衡計(jì)分卡

?價(jià)值樹分析法

?關(guān)鍵成功因素（CSF）法

?流程導(dǎo)向方法

3.4.基于戰(zhàn)略和流程的KPI體系設(shè)計(jì)步驟與方法

?編制公司戰(zhàn)略地圖/BSC

?編制業(yè)務(wù)單位或一級(jí)部門的戰(zhàn)略地圖/BSC(可選)

?研討并確定公司級(jí)KPI

?根據(jù)公司級(jí)KPI,結(jié)合業(yè)務(wù)單位或一級(jí)部門的戰(zhàn)略地圖，研討并確定業(yè)務(wù)單位或一級(jí)部門KPI(可選)

?根據(jù)業(yè)務(wù)單位或一級(jí)部門KPI，分解到部門（含跨部門團(tuán)隊(duì)）

?編制公司業(yè)務(wù)流程框架，列出與部門相關(guān)的主要流程，找出流程KPI

?部門/團(tuán)隊(duì)KPI指標(biāo)審查、篩選和確定

?制作公司、各部門/團(tuán)隊(duì)的KPI管理表

3.5.研討演練：某部門或團(tuán)隊(duì)KPI識(shí)別?

4.年度重點(diǎn)工作分解

4.1.公司戰(zhàn)略解讀

?戰(zhàn)略地圖/BSC

?業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)與價(jià)值主張、戰(zhàn)略控制點(diǎn)

?3-5年戰(zhàn)略目標(biāo)與關(guān)鍵戰(zhàn)略措施

?明確三年突破性目標(biāo)（按照PD要求）

4.2.公司年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)

?公司整體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)

?業(yè)務(wù)單位經(jīng)營(yíng)目標(biāo)

?功能領(lǐng)域的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)

4.3.公司年度重點(diǎn)工作方案

?審視戰(zhàn)略地圖/BSC中的戰(zhàn)略性目標(biāo)、年度KPI目標(biāo)和關(guān)鍵舉措

?應(yīng)用BEM導(dǎo)出備選的公司重點(diǎn)工作

?根據(jù)三年突破性目標(biāo)，應(yīng)用PD展開一級(jí)戰(zhàn)略部署，識(shí)別備選重點(diǎn)工作

?審視公司業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)和業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)目標(biāo)，識(shí)別備選重點(diǎn)工作

?匯總備選公司級(jí)重點(diǎn)工作

?結(jié)合戰(zhàn)略目標(biāo)和年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的要求、資源約束等，篩選得出公司年度重點(diǎn)工作

4.4.識(shí)別各部門（含跨部門業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)）重點(diǎn)工作

?依據(jù)公司年度重點(diǎn)工作，分解得出部門重點(diǎn)工作

?根據(jù)部門KPI目標(biāo)或關(guān)鍵成功因素（CSF）分解，結(jié)合客戶聲音（VOC）、管理層要求和員工需求，進(jìn)行CTQ分析，得出部門重點(diǎn)工作(應(yīng)用BEM方法)

?應(yīng)用PD分解得到二級(jí)戰(zhàn)略部署任務(wù)

?匯總備選部門重點(diǎn)工作

?結(jié)合年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和部門年度目標(biāo)的要求、資源約束等，篩選得出部門年度重點(diǎn)工作

4.5.部門重點(diǎn)工作分解與項(xiàng)目導(dǎo)出

?建立公司與部門重點(diǎn)工作的關(guān)聯(lián)關(guān)系

?部門重點(diǎn)工作分解到子部門或關(guān)鍵崗位（可應(yīng)用PD方法）

?明確重點(diǎn)工作目標(biāo)，包括時(shí)間維度（如季度）的分解

?根據(jù)重點(diǎn)工作目標(biāo)，導(dǎo)出項(xiàng)目

?進(jìn)行項(xiàng)目立項(xiàng)，編制項(xiàng)目計(jì)劃書

4.6.研討演練：設(shè)想公司3項(xiàng)目重點(diǎn)工作，選取一個(gè)部門，按照以上步驟及方法，演練該部門的年度重點(diǎn)工作目標(biāo)，并導(dǎo)出3個(gè)項(xiàng)目

5.構(gòu)建企業(yè)績(jī)效管理體系

5.1.案例分析：業(yè)務(wù)部門為何不愿意做績(jī)效考核？

5.2.國(guó)內(nèi)企業(yè)實(shí)施績(jī)效管理的主要問題

5.3.解決方案：組織績(jī)效、崗位績(jī)效、項(xiàng)目績(jī)效“鐵三角”模型

5.4.組織層面的績(jī)效管理

?績(jī)效目標(biāo)設(shè)立：業(yè)務(wù)目標(biāo)、管理目標(biāo)

?定期績(jī)效回顧

?績(jī)效評(píng)價(jià)與結(jié)果應(yīng)用

5.5.崗位層面的績(jī)效管理

?績(jī)效目標(biāo)設(shè)立：業(yè)務(wù)目標(biāo)

?績(jī)效輔導(dǎo)

?績(jī)效考核與結(jié)果應(yīng)用

?OKR績(jī)效管理的提出背景和應(yīng)用狀況

?研討：我們公司是否采用OKR，或者如何結(jié)合OKR？

5.6.項(xiàng)目績(jī)效管理

?項(xiàng)目績(jī)效管理的程序和方法

?項(xiàng)目績(jī)效考核容易出現(xiàn)的問題與應(yīng)對(duì)措施

?項(xiàng)目績(jī)效計(jì)劃與考核如何與組織績(jī)效管理、崗位績(jī)效管理相結(jié)合？

5.7.案例分析：L公司研發(fā)績(jī)效管理的轉(zhuǎn)變

5.8.構(gòu)建集成的企業(yè)績(jī)效管理體系

?過程性績(jī)效管理的突出弊端：容易與經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理、預(yù)算管理脫節(jié)

?集成的企業(yè)績(jī)效管理流程

?經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理、績(jī)效管理、預(yù)算管理擰成“一股繩”

?企業(yè)績(jī)效管理的組織保障體系

?企業(yè)績(jī)效管理的信息化、數(shù)字化支撐系統(tǒng)

5.9.構(gòu)建績(jī)效導(dǎo)向的、可算化的薪酬激勵(lì)機(jī)制

?薪酬劃分與薪酬結(jié)構(gòu)

?基于崗位責(zé)任、績(jī)效導(dǎo)向的工資體系

?各種獎(jiǎng)金方法與績(jī)效掛鉤機(jī)制設(shè)計(jì)

5.10.研討：我們公司的績(jī)效管理如何優(yōu)化？如何演進(jìn)為集成化的企業(yè)績(jī)效管理體系？

6.企業(yè)績(jī)效管理（EPM）IT解決方案

6.1.企業(yè)績(jī)效管理（EPM，Enterprise Performance Management）

?EPM的定義: EPM流程包括財(cái)務(wù)及運(yùn)營(yíng)計(jì)劃、合并報(bào)表及報(bào)告、建立模型、分析、KPIs監(jiān)控。

?EPM發(fā)展歷程

?EPM系統(tǒng)典型框架

6.2.漢捷EPM IT應(yīng)用系統(tǒng)(HI-EPM)

?HI-EPM概況

?HI-EPM系統(tǒng)框架

?HI-EPM循環(huán)（戰(zhàn)略、目標(biāo)、計(jì)劃、監(jiān)控、分析、報(bào)告）

?實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)管理數(shù)字化

6.3.EPM基礎(chǔ)數(shù)據(jù)設(shè)置與管理

6.4.經(jīng)營(yíng)層駕駛艙/儀表盤設(shè)計(jì)

6.5.企業(yè)績(jī)效管理咨詢 + EPM IT解決方案

?設(shè)計(jì)公司戰(zhàn)略地圖和BSC；

?建立公司、部門/團(tuán)隊(duì)的KPI管理表和KPI指標(biāo)庫(kù)；

?明確公司3年突破性目標(biāo)和年度重點(diǎn)工作分解流程及方法（按照BEM）,形成年度重點(diǎn)工作庫(kù)，制定重點(diǎn)工作的項(xiàng)目任務(wù)書、項(xiàng)目計(jì)劃；

?建立企業(yè)績(jī)效管理體系（包括組織績(jī)效、項(xiàng)目績(jī)效和崗位績(jī)效）；

?設(shè)置企業(yè)績(jī)效管理基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，建立數(shù)據(jù)管理體系（組織、流程、接口、統(tǒng)計(jì)方式、權(quán)限等）；

?實(shí)施并上線EPM IT系統(tǒng)（可考慮先上績(jī)效管理系統(tǒng)與駕駛艙，后面再上經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理、預(yù)算管理、經(jīng)營(yíng)分析等系統(tǒng)）。

6.6.研討：我們公司實(shí)施EPM系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)管理數(shù)字化的策略和步驟