從技術(shù)走向管理

發(fā)布日期：
2020-07-27

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從技術(shù)走向管理


講 師 介 紹


孫豪亮：資深顧問、資深講師
☆?華中科技大學(xué)（原華中理工大學(xué)），計算機科學(xué)與技術(shù)學(xué)士
☆?北京大學(xué)，管理學(xué)碩士
☆?項目管理專家（PMP，2007年3月）
☆?原華為高級系統(tǒng)工程師

☆?漢捷咨詢項目總監(jiān)、資深顧問、資深講師


專業(yè)背景：19年產(chǎn)品研發(fā)、研發(fā)管理、研發(fā)咨詢實踐經(jīng)驗，其中8年咨詢經(jīng)驗:華為任職9年（光網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品線5年、中央研究部4年），歷任系統(tǒng)工程師、項目經(jīng)理，華為兩個國家“863”項目核心成員，光網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品線大規(guī)模推行IPD時任第一代項目經(jīng)理，全I(xiàn)PD流程參與多款華為全新產(chǎn)品和平臺研發(fā)和研發(fā)管理，積累了豐富的高、中、低端全系列產(chǎn)品/平臺的集成開發(fā)經(jīng)驗。作為項目經(jīng)理參與第一代智能光網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品平臺ASON開發(fā)（IPD+CMM，3百多萬行代碼）；作為高級系統(tǒng)工程師/項目經(jīng)理參與中央研究部新一代公司級技術(shù)平臺VRP V8開發(fā)（IPD+敏捷，3千多萬行代碼）。參與三款華為第一代(全新，按照IPD流程進(jìn)行開發(fā))產(chǎn)品研發(fā)：智能光網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品（華為光網(wǎng)絡(luò)第一款真正的高端產(chǎn)品）、分組交換產(chǎn)品、多業(yè)務(wù)接入（ATN）產(chǎn)品，均取得全球銷量第一。

咨詢背景：作為項目經(jīng)理或核心顧問主持或參與30多家企業(yè)IPD咨詢項目，提供咨詢內(nèi)容涉及公司戰(zhàn)略管理、市場管理及產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn)品/平臺技術(shù)規(guī)劃、產(chǎn)品及研發(fā)組織設(shè)計、研發(fā)流程和項目管理、研發(fā)績效管理和激勵機制、研發(fā)任職資格等。


培訓(xùn)背景：產(chǎn)品系統(tǒng)工程（首創(chuàng)）、IPD+敏捷開發(fā)（首創(chuàng)）、PDT運作工作坊（首創(chuàng)）、成功的產(chǎn)品經(jīng)理及產(chǎn)品管理、產(chǎn)品需求管理、從技術(shù)走向管理、研發(fā)/軟件項目管理、軟件質(zhì)量管理等。在深圳、北京、上海、南京、蘇州、杭州、成都、廣州等地舉辦培訓(xùn)課程，提供培訓(xùn)客戶涵蓋通信、軟件、機械、化工、儀器、電器、汽車、中國航空、材料等行業(yè)，培訓(xùn)客戶包括浪潮集團、華陽集團、光迅科技、中迅農(nóng)科、中國航空、視源股份、科瑞技術(shù)、和利時、良信電器、天奧科技、博眾精工、海信、國電南自、歐派、聚光科技、眾合科技、瑞斯康達(dá)、宇通客車、聯(lián)合汽車、康和化工、中電29所、創(chuàng)維集團、TCL、國電南自、公牛集團、許繼電源、正泰電器、長城開發(fā)等公司。

課 程 概 況


絕大多數(shù)的技術(shù)管理者出身技術(shù)，技術(shù)與管理的不同解決手段導(dǎo)致從技術(shù)走向管理并非水到渠成。我們經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)，當(dāng)一個技術(shù)人員提升到管理崗位后，得到的結(jié)果是失去了一個優(yōu)秀的技術(shù)人員，增加了一個不稱職的經(jīng)理。

出現(xiàn)這種現(xiàn)象的原因之一是技術(shù)和管理需要不同的解決手段，解決技術(shù)問題是以科學(xué)事實為基礎(chǔ)的，而大多數(shù)技術(shù)問題有正確的答案，科學(xué)定律的一致性保證了答案不會因時因人就有所改變；可是管理問題卻不一樣。管理沒有標(biāo)準(zhǔn)的答案，問題產(chǎn)生的原因可能沒有足夠的支撐事實或信息；管理沒有完美的答案，解決方案的質(zhì)量往往妥協(xié)于解決方案的時間；管理沒有一勞永逸的答案，解決一個問題通常會帶來新的問題。出現(xiàn)這種現(xiàn)象的原因之二，是我們注重專業(yè)技術(shù)技能的教育和培訓(xùn)體制。狹窄的知識面、單一的問題觀察角度、個人解決問題的方式、不充分的素質(zhì)能力訓(xùn)練，也加大了從技術(shù)人員成長為管理人員的跨度。
如果你目前擔(dān)任基層管理崗位或者剛剛進(jìn)入管理崗位，該課程將幫助你理解管理的角色，樹立正確的管理理念，理清管理者應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的工作職責(zé)，掌握管理者的必備知識和技能，選擇和使用各種管理方法和管理工具來解決實際問題，以較高的起點、較快的速度成長，成為值得企業(yè)最有潛力的培養(yǎng)對象。

如果你現(xiàn)在已經(jīng)是某管理部門的主管，你有責(zé)任幫助你的下屬成長，提升他們的工作業(yè)績和職業(yè)滿意度。本課程將幫助你理解從技術(shù)人員到管理人員的角色轉(zhuǎn)變中需要克服的種種困難，利用本課程介紹的管理思想、管理方法和管理工具，可以具體、有效地指導(dǎo)你的下屬，盡快地成長為合格的管理者。同時，系統(tǒng)地對照管理者的管理要求，對照管理者所必備的技能，幫助你自我檢討、自我完善和自我啟示，成為一個優(yōu)秀的管理者。




課 程 收 益


本次課程重點解決研發(fā)管理中最為活躍的人的因素，通過課程的學(xué)習(xí)系統(tǒng)地提升技術(shù)人員轉(zhuǎn)型為管理人員的多種能力，主要包括：
◆?了解企業(yè)對技術(shù)人員和管理人員的不同要求，明確正確的角色定位；
◆?掌握系統(tǒng)性的思維方式，分享解決實際問題的經(jīng)驗和技巧，有重點、有效率的實施研發(fā)管理；
◆?掌握技術(shù)管理者成功轉(zhuǎn)身的關(guān)鍵方法與途徑；

◆?掌握技術(shù)管理者所需的各項核心能力




課 程 特 色


系統(tǒng)性：課程內(nèi)容采用國際上先進(jìn)的主要管理方法論，結(jié)合中國企業(yè)管理的最佳實踐，總結(jié)提煉出適合中國本土企業(yè)對技術(shù)背景的經(jīng)理人的管理理念、知識、技能和方法工具的提升體系。
互動性：課程采用互動式教學(xué)，內(nèi)容包括大量案例研討和課堂演練，通過對從走向技術(shù)管理的角色演練、案例研討等方式加深學(xué)員對所學(xué)內(nèi)容的理解和實際轉(zhuǎn)化能力。
針對性：該課程講師具有多年的產(chǎn)品開發(fā)、研發(fā)管理、過程改進(jìn)、企業(yè)管理等方面的全面經(jīng)驗，親身經(jīng)歷了從技術(shù)人員、項目經(jīng)理、職能經(jīng)理和企業(yè)研發(fā)高管的職業(yè)歷程，對從技術(shù)到管理有實踐的經(jīng)歷、切身的體會和深刻的感悟，善于分析和解答學(xué)員面臨的各種實際問題。



參 加 對 象


研發(fā)部門經(jīng)理、研發(fā)項目經(jīng)理/產(chǎn)品經(jīng)理、研發(fā)業(yè)務(wù)骨干等



課 程 大 綱


01

技術(shù)管理的角色定位


1.1 案例分析：從技術(shù)走向管理的煩惱

1.2 技術(shù)管理是非黑即白還是應(yīng)該實現(xiàn)灰度？

1.3 走向管理的挑戰(zhàn)

1.4 技術(shù)管理者的勝任素質(zhì)模型

  • 準(zhǔn)確定位

  • 管理者思維模式

  • 核心技能

1.5 實現(xiàn)技術(shù)管理者的轉(zhuǎn)身


  • 重塑工作價值觀

  • 成功轉(zhuǎn)身/未能成功轉(zhuǎn)身干部的行為特征

  • 新上崗干部成功轉(zhuǎn)身的關(guān)鍵步驟

  • 在轉(zhuǎn)身過程中可以尋求的幫助

1.6 小結(jié)1：從技術(shù)走向管理的導(dǎo)向和原則

1.7?小結(jié)2：成功走向管理的重點


02

從技術(shù)走向管理的核心技能：計劃與控制
2.1?有效完成任務(wù)的（ORADO-PDCA）模型
2.2 工作目標(biāo)的制定


  • 目標(biāo)的作用

  • SMART原則

  • 承諾化、挑戰(zhàn)性

  • 做好目標(biāo)管理需要具備的素質(zhì)

2.3制定切實可行的計劃

  • 案例分析：迷霧下橫渡海峽及馬拉松常勝的案例分析

  • 里程碑的重要性

  • 研發(fā)流程與計劃的關(guān)系

  • 研發(fā)項目計劃制定的流程

  • 里程碑計劃與3/4級詳細(xì)計劃

  • PERT、關(guān)鍵路徑和GANNT

  • 研發(fā)工作計劃的六大要素

  • 研發(fā)工作計劃的PDCA循環(huán)

  • 跟蹤完成任務(wù)的方式

  • 小結(jié)：正確的理解計劃和變化

  • 學(xué)會“未雨綢繆”：做好風(fēng)險管理
2.4?計劃的監(jiān)督與控制
  • 分派工作的原則與步驟
  • 研發(fā)工作控制方法
  • 提升研發(fā)團隊運作效率的主要方法
  • 分享：如何召開看似多余實則非常重要的幾類會議（啟動會、周會、經(jīng)驗總結(jié)會）
  • 提高時間效益的方法
  • 時間管理四象限
  • 如何對繁多的工作任務(wù)進(jìn)行取舍
  • 學(xué)會授權(quán)管理
  • 授權(quán)管理的典型誤區(qū)
  • 授權(quán)的原則
  • 案例分享：誰才是最合適的授權(quán)對象
  • 案例分享：授權(quán)過程中如何看待下屬的錯誤
  • 案例分析：如何避免遭遇“逆授權(quán)”的典型表現(xiàn)：猴子重新跳回背上

  • 安排時間要有彈性


03

從技術(shù)走向管理的核心技能：溝通管理
3.1?有效溝通的障礙
3.2 溝通模型
3.3 有效的溝通模式與步驟
3.4 研發(fā)管理實踐中的典型溝通方式
3.5 溝通四要素

  • 活水—價值表達(dá)

  • 有容—全情傾聽

  • 位差—空杯心態(tài)

  • 渠道—氛圍/情緒/時機
3.6?溝通場景分析

  • 溝通的常見渠道

  • 與領(lǐng)導(dǎo)的溝通

  • 與下屬的溝通

  • 與同事的溝通

  • 與客戶的溝通

3.7 如何與不同人際風(fēng)格的人溝通和共事


04

從技術(shù)走向管理的核心技能：組織構(gòu)建與團隊管理
4.1 組織構(gòu)建

  • 典型的研發(fā)管理模式與組織設(shè)置

  • 不同研發(fā)組織形式的比較及建設(shè)重點

  • 建立高效的現(xiàn)代研發(fā)組織結(jié)構(gòu)
4.2 研發(fā)管理者的關(guān)鍵性團隊管理工作
4.3 團隊建設(shè)

  • 團隊失敗的主要原因

  • 虛假團隊的信號

  • 什么才是團隊？

  • 高效團隊的八大特征

  • 研發(fā)團隊提升的障礙

  • 研發(fā)團隊發(fā)展的五個階段

  • 各階段的特征

  • 團隊不同發(fā)展階段的管理重點
4.4 提升團隊效率

  • 會議組織技巧

  • 技術(shù)評審會議技巧

  • 團隊決策技巧
4.5 沖突管理

  • 如何看待沖突？

  • 沖突的根源

  • 處理沖突的五種常見策略

  • 沖突處理步驟

  • 處理資源沖突的常見手段
4.6 團隊管理

  • 新任團隊領(lǐng)導(dǎo)如何開展工作

  • 案例分析：管理不同特征的研發(fā)人員（特別是聰明員工）

  • 批評的技巧

4.7 團隊建設(shè)


05

從技術(shù)走向管理的核心技能：績效管理與激勵
5.1 樹立正確的績效管理觀念：績效考核不是績效管理的唯一目標(biāo)！
5.2 績效管理與績效考核的差異
5.3 研發(fā)績效管理全過程
5.4 研發(fā)績效管理的目的與操作難點
5.5 績效計劃

  • 績效計劃制定流程

  • 績效計劃制定的三個關(guān)鍵環(huán)節(jié)

  • 目標(biāo)牽引和指標(biāo)牽引

  • PBC及KPI
5.6 績效輔導(dǎo)

  • “一對一面談”要點

  • 如何激勵員工

  • 績效實施和輔導(dǎo)是一個持續(xù)的溝通過程
5.7 績效考核

  • 案例分析：為何不喜歡績效考核？

  • 分享：績效考核過程

  • 績效考核的主要誤區(qū)

  • 如何客觀評估研發(fā)團隊/個人的工作績效
5.8 績效反饋

  • 績效反饋流程及要點

  • 分享：績效診斷箱

  • 如何有效制定績效改進(jìn)計劃
5.9 激勵
  • 激勵的三要素
  • 案例分析：主管和員工眼中的工作重要性
  • 企業(yè)在獎勵員工方面的十大錯誤
  • 物質(zhì)激勵不是唯一的激勵手段
  • 非物質(zhì)（無“薪”）激勵是非常有效的激勵手段
  • 激勵的方法

  • 分享：研發(fā)人員的激勵手段


06

從技術(shù)走向管理案例實戰(zhàn)

6.1 研討：如何成為一位合格的管理者？




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