最近在與客戶交流過程中多次聽到關于產(chǎn)品開發(fā)進度延遲的抱怨，“我們進行的新產(chǎn)品開發(fā)項目又要延遲了，眼看著與客戶確定的產(chǎn)品上市時間到了卻無法交付，還不知道怎么去和客戶溝通”，研發(fā)項目延遲的原因很多，如果能做到針對性預防與控制，進度是可以控制的，根據(jù)多年研發(fā)經(jīng)驗及客戶調研，我總結了導致研發(fā)進度延遲的主要原因，具體來說有以下幾個方面：

一、?項目范圍

研發(fā)項目范圍不明確給后續(xù)項目進度延遲埋下了禍根，很多企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)啟動缺乏正式流程，經(jīng)常是領導一句話就開干，具體做什么卻不是很清楚，沒有通過正式項目立項來明確項目開發(fā)的范圍，這樣很有可能會在項目開發(fā)過程中隨意增加或修改開發(fā)內容，在這種情況下開發(fā)項目延遲也就很正常不過了。

二、?項目計劃

項目計劃是指導項目開發(fā)工作指導性文件，計劃做得不準確、不全面，必然導致項目進度延遲，項目計劃方面存在以下典型問題：

i.?項目計劃中對項目任務的識別、分解不全面，遺漏相關任務；

ii.?項目任務依賴關系缺乏識別及跟蹤，容易導致活動之間處于相互等待狀態(tài)；

iii.?項目任務工期評估也缺乏基線支撐，評估誤差過大也是影響進度的一個很大方面。

三、?開發(fā)流程

開發(fā)流程對項目進度影響也是很大的，如明確新產(chǎn)品開發(fā)過程包括哪些階段、每個階段要做哪些活動、每個活動的責任角色、何時進行哪些決策評審和技術評審等要求，如果沒有一個好的流程對產(chǎn)品開發(fā)過程進行指導，項目進度延遲的風險也是相當大的，主要體現(xiàn)以下方面：

i.?項目前期的需求分析與設計不充分，需求分析分解不充分、設計方案考慮不完善，匆忙進入后續(xù)詳細的開發(fā)工作，往往在測試甚至試產(chǎn)階段發(fā)現(xiàn)大量問題，導致返工情況太多。

ii.?產(chǎn)品開發(fā)與技術開發(fā)未分離：未提前識別關鍵技術，往往在產(chǎn)品開發(fā)項目中解決重大技術問題，導致項目周期超出預期。

iii.?并行開發(fā)不足：制造、服務、采購、測試等職能部門人員沒有提前參與到研發(fā)項目中來，特別在產(chǎn)品需求分析和方案設計階段沒有參與進來，總是到產(chǎn)品開發(fā)后期進來測試或試產(chǎn)環(huán)節(jié)才提出問題，此時為了解決這些問題經(jīng)常性要進行需求或者方案變更才能解決，這樣會嚴重影響項目進度。

四、?變更管理

項目變更是對項目進度影響重要因素，特別是項目范圍變更、技術方案變更影響最大，如果是在產(chǎn)品開發(fā)前期需求分析和設計階段發(fā)生變更的話，影響還相對較小，如果是在項目后期，如在產(chǎn)品測試甚至是產(chǎn)品試產(chǎn)階段進行需求或技術方案變更，很多活動必須重新來一遍，對項目進度影響可想而知；我們能做的盡量提升過程質量，盡量減少變更發(fā)生，當然如果確實需要進行變更，也需要詳細評估影響，并通過正式的項目變更流程來操作。

五、?項目運作

項目例行運作好不好最能反映出項目經(jīng)理的能力，也會體現(xiàn)到項目最終的結果，包括項目進度、質量、成本等要求是否達成，有沒有例行的項目運作制度，包括項目例會、項目例行狀態(tài)報告、問題和風險跟蹤等，通過這些例行運作看看開發(fā)過程中的問題和風險有沒有及時識別出來，并及時處理問題和規(guī)避風險，可以這么說沒有好的項目例行運作機制，項目想按預定目標達成幾乎是不可能。

六、?項目組織結構和資源

很多企業(yè)的項目團隊是職能式的組織，項目經(jīng)理有責無權，對項目成員影響力、約束力比較低，無法很好協(xié)調項目成員工作，這種情況需要從項目組織結構上進行一些考慮，比如以矩陣式的項目管理組織，賦予項目經(jīng)理更大的權利，只有這樣才能從組織上對研發(fā)進度提供保證。

最后談談項目資源問題，根據(jù)項目預算必須投入相應的人力和物力，這個是項目進度保證的前提，如果說在項目立項時就發(fā)現(xiàn)項目人力或者物力可能不夠，要作為一個高級別風險進行管理，給出相應的應對方案。

結束語

導致研發(fā)項目進度延遲因素很多，上面只是舉出常遇到的情況，在實際項目管理過程中，需要項目經(jīng)理不斷積累經(jīng)驗，在一個好的研發(fā)流程指引下，從項目范圍、計劃、變更、預算、日常運作等項目管理方面重點下功夫，主動識別出問題和風險，并及時采取應對措施，確保項目能按照預定目標圓滿完成開發(fā)、成功上市。