IPD（集成研發(fā)管理體系）其中的核心思想之一是把新產(chǎn)品開發(fā)當(dāng)成一種投資行為，既然是一種投資行為，我們又如何在集成產(chǎn)品開發(fā)流程中加以體現(xiàn)呢。首先IPD管理體系架構(gòu)中我們看到新產(chǎn)品正式開發(fā)前需要進(jìn)行產(chǎn)品立項管理（華為稱之為CDP產(chǎn)品任務(wù)書開發(fā)流程），其次在產(chǎn)品開發(fā)流程中劃分概念、計劃、開發(fā)、驗證、上市、生命周期六個階段中再設(shè)置了4個業(yè)務(wù)決策評審點。 其這樣做的目的其充分體現(xiàn)了《產(chǎn)品開發(fā)當(dāng)成一個投資行為》，開發(fā)前進(jìn)行充分和必要的的立項論證（市場、技術(shù)、財務(wù)、競爭等方面分析）、新產(chǎn)品開發(fā)過程中設(shè)置決策門檻進(jìn)行業(yè)務(wù)決策活動，監(jiān)控產(chǎn)品開發(fā)過程中的不會因為市場需求、內(nèi)部資源、競爭對手等需求變化及時矯正產(chǎn)品開發(fā)方向，保證產(chǎn)品開發(fā)符合市場需求。

今天我們重點討論是CDP新產(chǎn)品任務(wù)書開發(fā)流程，也成為新產(chǎn)品立項流程,也是目前多數(shù)企業(yè)不重視的地方。其立項流程主要的目的是：把這新產(chǎn)品開發(fā)的事情說清楚如：為什么要開發(fā)此新產(chǎn)品、客戶需求、產(chǎn)品細(xì)分市場在哪、產(chǎn)品價值定位、市場環(huán)境、競爭對手、業(yè)務(wù)模式是怎樣、業(yè)務(wù)計劃、產(chǎn)品成功的要素、資源配套等。同樣產(chǎn)品立項評估還需要考慮產(chǎn)品的質(zhì)量、成本、時間等要素； 最后輸出《產(chǎn)品業(yè)務(wù)計劃書》和《新產(chǎn)品的開發(fā)的任務(wù)書》傳遞到的產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊進(jìn)行正式開發(fā)；

（圖示1）

從上圖中描述了我們一個行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)項目的數(shù)量在不同開發(fā)階段變化趨勢，我可以清晰的看到前期需要評估的項目的是非常多，但是到了正式開發(fā)的后期項目數(shù)量逐漸減小發(fā)展趨勢，這是為什么呢，主要的原因的是 這正是我們前面宣貫的產(chǎn)品開發(fā)是一項投資行為； 前期產(chǎn)品概念想法是非常多的，需要我們?nèi)バ枰ㄙM更多的時間和精力去進(jìn)行評估、分析、找出那些真正能夠帶給客戶價值、同時滿足公司經(jīng)濟(jì)效益好的新產(chǎn)品；

產(chǎn)品開發(fā)成本趨勢圖（二）

如上圖二所示: 從綠色的曲線我們可以看到產(chǎn)品開發(fā)的成本（研發(fā)資源投入）隨著新產(chǎn)品開發(fā)的5個階段的逐步展開而隨時間推移而逐漸增加；我們也會發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品開發(fā)后期如果進(jìn)行需要的變更，如產(chǎn)品功能的增加、產(chǎn)品模具的前期需求更改，將會導(dǎo)致產(chǎn)品上市研發(fā)資源的浪費、產(chǎn)品上市時間的推移、項目失敗風(fēng)險機率也大大增加。為了避免這種現(xiàn)象-項目在前期立項評估階段（CDP流程）的評估工作就顯得格外重要，一個新項目前期評估工作越充分、后續(xù)項目開發(fā)過程中不確定的需求變更也就越少；其次我們產(chǎn)品開發(fā)立項管理投入的主要是時間和市場、產(chǎn)品、骨干專家等的人力成本，相對RD研發(fā)硬件、設(shè)備投入成本最低，所以產(chǎn)品立項管理是新產(chǎn)品的開發(fā)成功的基礎(chǔ)，能夠啟動的事半功倍的效果，前期投入的時間越多后期也就

筆者近來在企業(yè)的調(diào)研和咨詢時發(fā)現(xiàn)，企業(yè)在新產(chǎn)品立項的事宜上都相對隨意，導(dǎo)致有半數(shù)企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)項目產(chǎn)品定位不清、開發(fā)過程中需求隨意更改等、新產(chǎn)品開發(fā)的失敗率高于50%,其次這是不正常的現(xiàn)象也嚴(yán)重浪費企業(yè)的研發(fā)資源； 這些企業(yè)在產(chǎn)品開發(fā)時都有一些共同的特點，即產(chǎn)品團(tuán)隊主要是是從通過下面3種途徑接收行新產(chǎn)品開發(fā)任務(wù)書

1、企業(yè)的高層老板指示確定新產(chǎn)品開發(fā)項目

2、 銷售人員提出新產(chǎn)品的開發(fā)的項目

3、研發(fā)根據(jù)的技術(shù)的行業(yè)的發(fā)展趨勢進(jìn)行新產(chǎn)品的立項的工作

□?上述企業(yè)的三種立項方式我們不難發(fā)現(xiàn)其中不足：

首先 企業(yè)在產(chǎn)品立項方面的花費的時間和精力遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，當(dāng)新產(chǎn)品開發(fā)任務(wù)發(fā)出后，相關(guān)產(chǎn)品人員才匆匆忙忙進(jìn)行產(chǎn)品立項的論證工作或者直接進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)， 這種被動的接收產(chǎn)品開發(fā)信息和急急忙忙尋找已有結(jié)論的論據(jù)--用反向論證方法去證明現(xiàn)有結(jié)論的正確性，有果因顛倒的嫌疑；

其次 上面三種的立項方向都有固有的缺點， 我們不可否認(rèn)上述三種輸入都可以的當(dāng)成產(chǎn)品的開發(fā)的信息來源，但是它們不能直接指導(dǎo)當(dāng)成產(chǎn)品開發(fā)任務(wù)，而忽視了CDP立項管理流程。產(chǎn)品立項管理需要有一個跨部門的組合管理團(tuán)隊（PMT），需要有一個品立項管理的流程，規(guī)范此流程中的主要的活動，最后還要有公司的管理層的業(yè)務(wù)決策評審會議對開發(fā)項目的進(jìn)行決策評審，項目評審?fù)ㄟ^后才能正式啟動新產(chǎn)品項目開發(fā)。

最后 我們產(chǎn)品的立項最終的目的是以市場需求為導(dǎo)向， 盡量考慮關(guān)注多個客戶群而非單一客戶，多個地域的客戶群，或多個行業(yè)的客戶群需求分析，基于充分的市場信息和競爭對手分析、內(nèi)外部資源評估，建立自己產(chǎn)品平臺、設(shè)計的標(biāo)準(zhǔn)，選定目標(biāo)客戶群和目標(biāo)市場、產(chǎn)品價值定位、關(guān)注長期需求和短期需求的平衡，而非為了響應(yīng)各個客戶短期的需求，而盲目的立項開發(fā)，照單全收這樣反而會分散研發(fā)的資源，不利于公司產(chǎn)品研發(fā)聚焦、做成差異化有競爭力的新產(chǎn)品；

我們古人有一句話：“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”，任何事情,事前有準(zhǔn)備成功離你不遠(yuǎn),如果沒有準(zhǔn)備注定就要失敗。我們產(chǎn)品開發(fā)項目的立項管理不就是干這有準(zhǔn)備的事情呢，如果企業(yè)真真正正做好產(chǎn)品規(guī)劃、立項管理的工作，我們立項的產(chǎn)品何愁沒有的好的市場前景，新產(chǎn)品開發(fā)的成功率也會有事半功倍的效果的。