若要解決某個研發(fā)管理實踐中的問題，就需要準(zhǔn)確、客觀的了解該問題的實質(zhì)：可以說，對問題理解得正確與否，直接決定了解決方案的有效性。每個企業(yè)的研發(fā)問題，即使表面上看起來一模一樣，但實際上千人千面，并不能一概而論。
就拿最普遍的項目延期問題為例，究其原因五花八門，有的公司管理松散、缺乏實質(zhì)性的獎懲措施，從上到下對延期情況見怪不怪；有的公司根本不曉得研發(fā)資源總體上能夠承擔(dān)多少項目，他們盡可能多的把研發(fā)工作塞入研發(fā)體系，認(rèn)為“壓力越大、效率越高”，結(jié)果研發(fā)體系不堪重負(fù)、造成大范圍延期；也有的公司上馬了很多具有技術(shù)風(fēng)險的開發(fā)項目，事先并不了解“水有多深”，一旦技術(shù)問題不期而遇，盡管項目團隊使盡渾身解數(shù)，項目延期卻已成定局；其他林林總總的問題，這里就不再贅述。
我們無從通過某一種手段去解決項目延期問題，原因是一把鑰匙開一把鎖：如果僅僅強調(diào)加強監(jiān)督、嚴(yán)格控制，對于“技術(shù)與產(chǎn)品未分離”、“項目任務(wù)負(fù)荷過重”的情況，顯然是沒有效果的，甚至適得其反。
準(zhǔn)確理解研發(fā)管理問題，并非輕而易舉的事情，盡管有很多標(biāo)本和經(jīng)驗，但卻無法按圖索驥、循規(guī)蹈矩；這需要進行獨立而嚴(yán)謹(jǐn)?shù)乃伎?。日本著名的管理學(xué)家大前研一在《企業(yè)參謀》中談到，“只有對事物進行冷靜而透徹的分析，把人類的經(jīng)驗、感覺以及思考能力最有效的結(jié)合起來，從而形成某種思考形式，才能在面對任何全新而復(fù)雜的事物時，都能夠依靠人的力量找到最佳答案，并有新的突破。”
我們接下來透過一個研發(fā)管理咨詢的案例，來體會一下如何去逐步深入剖析問題，并最終找到恰當(dāng)?shù)母倪M方案。
案例公司的主要產(chǎn)品是日用小家電，待開發(fā)產(chǎn)品屬于公司的年度重點項目，但是項目進程卻無法令人滿意。項目完成后，項目經(jīng)理進行了下文的項目總結(jié)，比較細(xì)致和全面，而改進者需要從總結(jié)中挖掘問題和改進要點。
KJ156研發(fā)項目總結(jié)
KJ156作為我司2015年度的重點研發(fā)產(chǎn)品，該項目的立項、實施和產(chǎn)品上市等工作都得到了公司各個部門的高度重視，然而項目整個完成過程卻沒有達(dá)到預(yù)期效果，主要出現(xiàn)了項目進度延期、產(chǎn)品上市后質(zhì)量不良等問題，同時也未能在市場上獲得廣泛認(rèn)同?，F(xiàn)對本研發(fā)項目進行總結(jié)。
整個項目計劃周期為5個半月，項目完成時進度延期1個月左右，進度偏差率為18.2%。產(chǎn)品上市后市場反響不如預(yù)期，出貨量從預(yù)計的50K降至20K。
項目執(zhí)行過程具體如下表所示：
階段名稱 | 里程碑節(jié)點 | 計劃時間 | 實際時間 |
立項階段 | 下達(dá)項目任務(wù)書 | 2015/3/1 – 2015/3/10 | 2015/2/20 – 2015/3/2 |
設(shè)計階段 | 通過設(shè)計評審 | 2015/3/11 – 2015/3/30 | 2015/3/3 – 2015/3/15 |
樣機階段 | 通過樣機評審 | 2015/4/01 – 2015/6/20 | 2015/3/16 – 2015/6/30 |
小批量試產(chǎn)階段 | 通過小批量評審 | 2015/6/21 – 2015/7/10 | 2015/7/1 – 2015/7/15 |
中批量試產(chǎn)階段 | 通過中批量評審 | 2015/7/11 – 2015/7/25 | 2015/7/16 – 2015/8/20 |
產(chǎn)品上市階段 | 產(chǎn)品發(fā)布/上市 | 2015/7/26 – 2015/8/10 | 2015/8/21 – 2015/9/10 |
本研發(fā)項目存在的主要問題總結(jié)如下：
問題領(lǐng)域 | 主要問題描述 |
項目管理 | l?項目計劃不符合實際情況，沒有考慮設(shè)計不合理、技術(shù)方案論證、驗證不充分等問題帶來的返工延遲； l?項目管理過程中也缺乏嚴(yán)格的進度管控手段； |
團隊組織 | l?但是項目過程中跨部門協(xié)作仍然不大順暢，集中體現(xiàn)在對新產(chǎn)品重視程度不足、往往從本部門角度考慮工作的便利性，甚至項目例會都無法全員參與，項目經(jīng)理沒有適當(dāng)?shù)目冃гu價措施； l?項目成員不穩(wěn)定，中途3名骨干被抽調(diào)至其他項目中，盡管后來人員獲得了補充，但是難以及時上手，對項目造成了一定的負(fù)面影響； |
供應(yīng)商管理 | l?項目團隊對供應(yīng)商缺乏強有力的控制手段，尤其是模具供方對我司承諾比較隨意，技術(shù)能力不足，導(dǎo)致項目一再延誤； l?第二供方的拓展工作跟不上項目的需要，建議公司層面合理化的選擇和認(rèn)證供方，目前獨家供應(yīng)商會帶來潛在風(fēng)險； l?在和供應(yīng)商的溝通時，我們沒有統(tǒng)一接口，內(nèi)部信息都沒有充分流通，搞得供應(yīng)商也“不知道聽誰的”； |
產(chǎn)品與技術(shù) | l?較大的產(chǎn)品規(guī)格變更至少發(fā)生了2次，分別在設(shè)計階段和樣機階段，建議加強立項階段的相關(guān)工作，明確產(chǎn)品定位和定義； l?對新技術(shù)的成熟度和應(yīng)用難度缺乏深入理解，并且與公司研究院的同事配合不到位，項目中還需要對諸多技術(shù)細(xì)節(jié)進行基礎(chǔ)研究，浪費了很多精力； l?產(chǎn)品市場反響不佳的原因并非僅僅因為發(fā)布時間晚，問題還是出現(xiàn)在產(chǎn)品定位和客戶需求不匹配上面； |
看了這份項目總結(jié)后，該項目的脈絡(luò)似乎已經(jīng)明確——又是一個“典型”的研發(fā)項目！這個項目的問題有很多，比如跨部門協(xié)同問題、項目計劃管控問題、供應(yīng)商管理問題、需求變更問題、技術(shù)風(fēng)險問題等等；至于改進建議嗎，可以有很多條，但一時又摸不著頭腦，總不能將這些問題一股腦的都進行解決吧——代價太大，周期太長，根本行不通！
我們首先，需要一個有力的切入點——從該項目進度延期問題入手。上表中的數(shù)據(jù)并不直觀，稍作調(diào)整加工，就會發(fā)現(xiàn)更多細(xì)節(jié)。
階段名稱 | 計劃 | 實際 | 階段工期偏差 | 項目進度偏差 |
開始-結(jié)束 | 工期 | 開始-結(jié)束 | 工期 |
立項階段 | 2015/3/1 - 2015/3/10 | 10 | 2015/2/20 - 2015/3/2 | 11 | 1 | -8 |
設(shè)計階段 | 2015/3/11 -?2015/3/30 | 20 | 2015/3/3 - 2015/3/15 | 13 | -7 | -15 |
樣機階段 | 2015/4/01 - 2015/6/20 | 81 | 2015/3/16 - 2015/6/30 | 107 | 26 | 10 |
小批量試產(chǎn)階段 | 2015/6/21 - 2015/7/10 | 20 | 2015/7/1 - 2015/7/15 | 15 | -5 | 5 |
中批量試產(chǎn)階段 | 2015/7/11 - 2015/7/25 | 15 | 2015/7/16 - 2015/8/20 | 36 | 21 | 26 |
產(chǎn)品上市階段 | 2015/7/26 - 2015/8/10 | 16 | 2015/8/21 - 2015/9/10 | 21 | 5 | 31 |
在原表中增加了階段工期、階段工期偏差（各階段實際工期和計劃工期的偏差）、項目進度偏差（即累計的進度偏差）等數(shù)據(jù)列。再則，可以繪制階段工期分布圖，直觀的展現(xiàn)出項目具體情況。
?
原來并非每個階段都延期，而延期比較嚴(yán)重的樣機階段和中批量試產(chǎn)階段，貌似都指向了相似的主題，不過目前下結(jié)論還為時尚早。
通過進一步的溝通，咨詢師從項目經(jīng)理那里獲知了幾點重要信息：
??該項目團隊具有較好的管理基礎(chǔ)，團隊成員具有合作的經(jīng)驗，項目計劃制定時充分參考了以往的歷史數(shù)據(jù)；
??該產(chǎn)品的設(shè)計方案沿用上一代，變化不大；主要變化就是該產(chǎn)品中使用了研究院研發(fā)的兩項新技術(shù)，因此設(shè)計階段比較順利；
??從樣機到中批量試產(chǎn)的三個階段都有延期，其中小批量試產(chǎn)階段也不大順利，這一點從進度上面沒有體現(xiàn)出來，主要原因就是模具供應(yīng)商提供的模具質(zhì)量達(dá)不到要求，反復(fù)幾次拉鋸，搞得心力交瘁；
??跨部門協(xié)作不暢、需求變更、項目骨干的人員變動等問題，令項目經(jīng)理非常不快，也耗費了很多精力去處理，不過總的來講，對項目進度影響有限，原因是這些都沒有發(fā)生在關(guān)鍵路徑上。
終于發(fā)現(xiàn)盡管這個項目看起來問題“一大籮筐”，但最主要的問題并不分散，模具的質(zhì)量和交期拖了整個項目的后腿！那么，現(xiàn)在是否可以宣布這一重大發(fā)現(xiàn)，并給出改進建議：選擇/替換更為高質(zhì)量的模具供應(yīng)商，從而解決模具的質(zhì)量和交期問題，是該項目改進的要點。
分析到這里，其實和正確結(jié)論還差最后的一步。既然問題出在模具供應(yīng)商，是否更換供應(yīng)商就可以解決問題呢？通過進一步提問，咨詢師了解到該供應(yīng)商已經(jīng)和公司保持了長期的業(yè)務(wù)合作，以往合作的項目大多比較順利，其能力毋庸置疑。
這次合作出現(xiàn)問題，究其原因是該產(chǎn)品中使用了研究院的兩項新技術(shù)，而且這在其他產(chǎn)品上尚未獲得驗證，其不成熟性直接影響到模具的加工難度和交付質(zhì)量！將不成熟的技術(shù)引入到產(chǎn)品，才是導(dǎo)致該項目失利的根本原因！
問題找到了，如何解決呢？項目經(jīng)理認(rèn)為技術(shù)不成熟、模具供應(yīng)商達(dá)不到要求、項目周期緊張，這些都不是他所能夠控制的，面對這樣的情況，他也是無能為力。
其實并不盡然。有經(jīng)驗的項目經(jīng)理完全應(yīng)該在項目初期意識到技術(shù)不成熟將是項目面臨的主要風(fēng)險，對技術(shù)風(fēng)險進行詳細(xì)分析，并組織研究院同事、項目的技術(shù)負(fù)責(zé)人、工藝負(fù)責(zé)人和模具供方的技術(shù)負(fù)責(zé)人共同拿出解決方案，盡最大努力緩解技術(shù)風(fēng)險，這樣才能有利于項目后續(xù)工作開展。
回顧整個案例分析過程，我們采用了根源分析、類比、優(yōu)先級排序等方法，一是不斷深入、一是緊扣主要問題，逐步找到了項目的癥結(jié)所在，并給出令人信服的、富有價值的改進建議。雖然過程有些曲折，但這些結(jié)構(gòu)化的思維方式還是蠻有意義的。
上面探討了該項目管理層次的問題，并沒有提及產(chǎn)品管理層次的問題：是否可以解讀為該公司產(chǎn)品規(guī)劃和技術(shù)規(guī)劃脫節(jié)、產(chǎn)品立項時忽視技術(shù)風(fēng)險呢？
事實上還沒有足夠的證據(jù)顯示產(chǎn)品管理領(lǐng)域的問題：也許確實存在這樣的問題、以致相當(dāng)多的研發(fā)項目存在風(fēng)險很大的“技術(shù)研究”成分而陷入苦戰(zhàn)；也許僅僅是偶然事件，其他項目表現(xiàn)得不錯。如果期望該問題獲得印證，我們需要將視野移至產(chǎn)品管理領(lǐng)域，開展新的調(diào)研。
?