------“猴子跳回背上”的原因剖析

漢捷咨詢 孫豪亮

這是威廉.安肯三世在《別讓猴子跳回背上》中描述的一個管理者在日常的授權管理過程中遇到的場景：“你正穿過走廊的時候遇到了你的下屬喬治，他對你說：’早安，領導！對了，我們這里有些問題！’這句話立刻讓你停下腳步，然后聽著喬治當著你的面將問題的來龍去脈說了一遍。他說你聽，一字不漏地聽他說著目前遇到的危機。時間不知不覺已經(jīng)過去了半小時，但好像仿佛才過了五分鐘，你一看手表才發(fā)現(xiàn)，哎呀，已經(jīng)過了30分鐘。所以你對他說：’等一下，喬治，這個問題很重要，現(xiàn)在我們無法處理，讓我想想后再給你一個答案’。”

很多管理者、特別是跑步上崗的剛從技術轉(zhuǎn)向管理的中基層管理者,是不是對這個場景特別熟悉？你授權某個下屬去處理某件事情，但是下屬在解決的過程中總是習慣性地依賴你來幫忙、或者你總是有點不放心而習慣性的去做一些指導和幫助。

我們可以來分析下這種做法存在什么問題，看看威廉.安肯三世定義的猴子是怎么跳回管理者的背上的。此處是這么定義猴子的：雙方談話結束后的下一個行動步驟。猴子不是問題、項目、計劃或機會，猴子只是解決問題、進行項目計劃或者投入機會的下一個行動步驟、下一個措施。每一只猴子都會有兩邊的人馬介入——一方負責解決，另一方則是監(jiān)控。

在最初和喬治在走廊上不期而遇之前，猴子不在管理者的背上，管理者甚至不知道那里有一只猴子。然而三十分鐘之后，管理者對喬治說：“讓我想一想，之后再告訴你怎么做?！眴讨位卮鹫f：“那樣也好”。久而久之，管理者發(fā)現(xiàn)自己的事情越來越多，每天都是忙個不停，到處在協(xié)助處理問題，而團隊成員很多時候會顯得比較笨，總感覺他們能力不行、幫不上忙。

為什么陷入這種“管理者忙不過來、下屬無所事事”的怪圈呢？因為在當管理者和喬治分開時，這只“猴子”已經(jīng)從喬治的背上跳到了管理者的背上。可能再過幾個小時，喬治會來問管理者：“領導，這個問題思考的如何了？到底該怎么解決？時間有點緊張?！边@不是有點怪怪的么？喬治變成了實際的管理者，而管理者變成了問題的解決者，兩者的位置不自覺地進行了對調(diào)。隨著越來越多的“猴子”不斷的跳回管理者背上，這種怪圈現(xiàn)象也就見怪不怪了。

為什么會出現(xiàn)這種授權不成、變成逆授權的“猴子跳回背上”現(xiàn)象呢？原因無外乎于以下幾類：

1、角色未進行轉(zhuǎn)換，存在對失去技術能力的擔憂。很多管理者都是“技術優(yōu)而仕”，優(yōu)秀的技術能力是其升上管理者的基礎，因此對技術能力格外看重，擔心如果久不做技術會削弱技術能力，被人替代。這實質(zhì)上是仍然未從技術專家的角色轉(zhuǎn)換為管理者角色，對于管理者而言，最重要的是要培養(yǎng)下屬成員能力、帶領團隊取得成功，管理者與優(yōu)秀技術人員的職責是完全不同的。

2、認為自己做會更快更好。在從技術人員升上管理者，總想著要大展拳腳，自然在看著能力不如自己的下屬在處理問題的過程中的慢慢吞吞會極度不爽，技術人員的“手癢癢病”就不自然的爆發(fā)出來，同時也是希望在下屬面前展現(xiàn)自己的技術功底。

3、不信任下屬。管理者通常在技術領域有著深厚的功底，而且還是拔尖者。因此在授權過程中，總覺得下屬能力不如自己、不放心讓下屬來做，覺得下屬做風險大、擔心出問題，在升為管理者后，又是自己能說了算，因此在授權后，不能忍住而主動插手的事情會屢屢發(fā)生。

4、授權時沒有與下屬溝通確認好明確的目標。技術人員不善于與人溝通、寧可自己慢慢做也不愿意交流、邊做邊看的特點，導致管理者與下屬對于授權事情的目標可能在標準上沒有達成一致。這也從很大程度上助長了不信任下屬、認為自己做會更快更好的現(xiàn)象。

5、插手而非監(jiān)控。授權需要做項目進行監(jiān)控，但是很多時候監(jiān)控太細、管理太多就變成了插手具體事務。一旦管理者深入介入，被授權者通常會束手，一切以管理者的指令為主，授權變成了半授權、最后變成聽命行事，猴子就自然跳回了管理者的背上。

管理者要想跳出“管理者忙不過來、下屬無所事事”的怪圈，就要真正做好授權管理，“別讓猴子跳回背上”！

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