請(qǐng)看如下兩組企業(yè)真實(shí)的立項(xiàng)新產(chǎn)品銷售情況統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)：

A公司：3年內(nèi)新立項(xiàng)五十多種產(chǎn)品，新產(chǎn)品轉(zhuǎn)產(chǎn)后有銷量的產(chǎn)品占49%，而占比達(dá)51%的產(chǎn)品沒有銷量；

B公司：2年半時(shí)間內(nèi)立項(xiàng)的項(xiàng)目有三十多個(gè)，只有35%的項(xiàng)目實(shí)施了上線或者銷售，65%的項(xiàng)目既沒有上線，也沒有銷售，也就是說僅僅只是研發(fā)的成果。

這里統(tǒng)計(jì)的數(shù)據(jù)姑且不去說有銷量或者說上線的產(chǎn)品到底產(chǎn)生了多少利潤，至少從此次初步的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)來看，至少有占比超過一半的產(chǎn)品是無產(chǎn)出或沒有實(shí)際應(yīng)用，在這些產(chǎn)品上的研發(fā)投入無疑是打了水漂，同時(shí)也擠占了企業(yè)大量的資源。

這兩家企業(yè)是漢捷咨詢近幾年去調(diào)研而且咨詢過的企業(yè)，這種情況漢捷咨詢顧問團(tuán)隊(duì)經(jīng)歷的企業(yè)中不是個(gè)例，在調(diào)研過的很多企業(yè)都存在著這種現(xiàn)象，是屬于比較普遍的問題。為什么會(huì)出現(xiàn)這么大的研發(fā)浪費(fèi)呢？首要還是從源頭開始找原因，產(chǎn)品開發(fā)缺少中長期規(guī)劃，立項(xiàng)管理薄弱等都是造成這種問題的主要原因。其中立項(xiàng)管理薄弱，對(duì)新產(chǎn)品立項(xiàng)把關(guān)不嚴(yán)，是造成這種問題的直接原因。太多的機(jī)會(huì)點(diǎn)沒有經(jīng)過充分的市場分析和篩選就進(jìn)入了開發(fā)過程，同時(shí)也造成立項(xiàng)項(xiàng)目過多，研發(fā)、市場、生產(chǎn)等資源分散，新產(chǎn)品市場表現(xiàn)不盡如人意。漢捷咨詢對(duì)企業(yè)在立項(xiàng)管理方面存在的問題進(jìn)行分析和總結(jié)，認(rèn)為企業(yè)在立項(xiàng)管理問題主要存在于以下幾個(gè)方面：

首先是新產(chǎn)品開發(fā)的導(dǎo)向性。目前在企業(yè)中主要存在如下四種導(dǎo)向：市場導(dǎo)向、高層導(dǎo)向、銷售導(dǎo)向和技術(shù)導(dǎo)向。高層導(dǎo)向主要是公司高層發(fā)揮自身獨(dú)特的優(yōu)勢，通過各種途徑獲取信息，憑借自身敏銳的市場嗅覺，提出新產(chǎn)品Idea。市場/研發(fā)根據(jù)高層指示，進(jìn)行市場調(diào)研，通常由于調(diào)研時(shí)間較短，再加上高層基本已經(jīng)定調(diào)，所以立項(xiàng)過程中進(jìn)行的調(diào)研更多的是找證據(jù)論證項(xiàng)目的必要性，而不是客觀的站在中立的、市場的角度進(jìn)行充分論證。這樣的立項(xiàng)其實(shí)在市場和技術(shù)方面都存在風(fēng)險(xiǎn)，市場方面主要是因?yàn)槭袌稣{(diào)研更多是正向數(shù)據(jù)，趨于理想化，所以在產(chǎn)品推向市場后，會(huì)發(fā)現(xiàn)市場并不如當(dāng)初設(shè)想的那么理想，從而導(dǎo)致市場表現(xiàn)遠(yuǎn)不及預(yù)期；技術(shù)方面則是因?yàn)樾马?xiàng)目是高層下發(fā)，公司有可能在相關(guān)技術(shù)領(lǐng)域缺乏積累，因此產(chǎn)品開發(fā)過程勢必同步進(jìn)行要技術(shù)攻關(guān)，導(dǎo)致項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)很大，開發(fā)周期不斷延期甚至?xí)和??！叭弦豁?xiàng)目因?yàn)閁SB提速、對(duì)不規(guī)則圖像解碼這兩個(gè)技術(shù)難題解決不了，項(xiàng)目暫?！?。

銷售導(dǎo)向是銷售人員在與客戶的交流中獲取客戶的需求，向研發(fā)提出新的Idea。通常為了能順利立項(xiàng)，銷售人員在立項(xiàng)過程中有可能夸大客戶需求，同時(shí)由于銷售人員對(duì)客戶需求的把握不足，研發(fā)在立項(xiàng)過程中沒有把握住客戶需求，導(dǎo)致產(chǎn)品在做出來后，要么不能很好的滿足客戶需求而不停修改，錯(cuò)過市場機(jī)會(huì)窗口，“立項(xiàng)輸入的產(chǎn)品需求包太粗放，不充分，沒有從購買的角度理解需求，如客戶要求全交流，但需求包沒有寫清楚，我們做的是半交流的和直流的”，“客戶要求在半年內(nèi)交付，我們不停修改做了九個(gè)月才做出來，做出來的時(shí)候客戶已經(jīng)不需要了”，要么實(shí)際客戶需求并不如事先預(yù)先的那么多，“很多產(chǎn)品客戶就只下了一單，有些產(chǎn)品后來都沒有賣”。

技術(shù)導(dǎo)向則更多是研發(fā)人員自身通過對(duì)產(chǎn)品、競品、技術(shù)走勢、質(zhì)量問題等的分析提出的產(chǎn)品開發(fā)，關(guān)注的是技術(shù)上如何實(shí)現(xiàn)，“閉門造車”，然后再“怎么把產(chǎn)品賣出去”，而不是“如何開發(fā)市場/客戶喜歡的產(chǎn)品”。漢捷咨詢在一家快消品企業(yè)調(diào)研時(shí)發(fā)現(xiàn)，“研發(fā)自己提出的新產(chǎn)品，與市場上需要的不對(duì)應(yīng)，大部分都被作為產(chǎn)品和技術(shù)儲(chǔ)備，沒有應(yīng)用到市場上”，“技術(shù)部這么多年也就一兩個(gè)產(chǎn)品投入大生產(chǎn)”。

基于IPD的新產(chǎn)品開發(fā)是市場導(dǎo)向，關(guān)注整個(gè)市場，如關(guān)注多個(gè)客戶群，多個(gè)地域的客戶群，或多個(gè)行業(yè)的客戶群等，基于充分的市場信息和數(shù)據(jù)，建立選擇標(biāo)準(zhǔn)，選定目標(biāo)客戶群和目標(biāo)市場，這其中肯定會(huì)對(duì)客戶有所選擇，同時(shí)也會(huì)放棄一些客戶，關(guān)注長期和短期的平衡。在華為、方太、vivo等企業(yè)成功實(shí)施了IPD體系，IPD能夠幫助企業(yè)建立市場導(dǎo)向，使產(chǎn)品成功率和產(chǎn)品競爭力提升30-50%以上。

IPD是面向業(yè)務(wù)成功的產(chǎn)品研發(fā)模式。它關(guān)注根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略制定產(chǎn)品戰(zhàn)略，理解市場環(huán)境，識(shí)別和選擇業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)，并轉(zhuǎn)化為投資組合和業(yè)務(wù)計(jì)劃（Business Plan），通過異步開發(fā)模式、跨職能團(tuán)隊(duì)和結(jié)構(gòu)化的并行開發(fā)流程，將產(chǎn)品成功推向市場，實(shí)施生命周期管理以實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)。所以，IPD實(shí)質(zhì)上是一種產(chǎn)品經(jīng)營管理模式。