請看如下兩組企業(yè)真實的立項新產(chǎn)品銷售情況統(tǒng)計數(shù)據(jù)：

A公司：3年內(nèi)新立項五十多種產(chǎn)品，新產(chǎn)品轉(zhuǎn)產(chǎn)后有銷量的產(chǎn)品占49%，而占比達51%的產(chǎn)品沒有銷量；

B公司：2年半時間內(nèi)立項的項目有三十多個，只有35%的項目實施了上線或者銷售，65%的項目既沒有上線，也沒有銷售，也就是說僅僅只是研發(fā)的成果。

這里統(tǒng)計的數(shù)據(jù)姑且不去說有銷量或者說上線的產(chǎn)品到底產(chǎn)生了多少利潤，至少從此次初步的統(tǒng)計數(shù)據(jù)來看，至少有占比超過一半的產(chǎn)品是無產(chǎn)出或沒有實際應(yīng)用，在這些產(chǎn)品上的研發(fā)投入無疑是打了水漂，同時也擠占了企業(yè)大量的資源。

這兩家企業(yè)是漢捷咨詢近幾年去調(diào)研而且咨詢過的企業(yè)，這種情況漢捷咨詢顧問團隊經(jīng)歷的企業(yè)中不是個例，在調(diào)研過的很多企業(yè)都存在著這種現(xiàn)象，是屬于比較普遍的問題。為什么會出現(xiàn)這么大的研發(fā)浪費呢？首要還是從源頭開始找原因，產(chǎn)品開發(fā)缺少中長期規(guī)劃，立項管理薄弱等都是造成這種問題的主要原因。其中立項管理薄弱，對新產(chǎn)品立項把關(guān)不嚴，是造成這種問題的直接原因。太多的機會點沒有經(jīng)過充分的市場分析和篩選就進入了開發(fā)過程，同時也造成立項項目過多，研發(fā)、市場、生產(chǎn)等資源分散，新產(chǎn)品市場表現(xiàn)不盡如人意。漢捷咨詢對企業(yè)在立項管理方面存在的問題進行分析和總結(jié)，認為企業(yè)在立項管理問題主要存在于以下幾個方面：

首先是新產(chǎn)品開發(fā)的導(dǎo)向性。目前在企業(yè)中主要存在如下四種導(dǎo)向：市場導(dǎo)向、高層導(dǎo)向、銷售導(dǎo)向和技術(shù)導(dǎo)向。高層導(dǎo)向主要是公司高層發(fā)揮自身獨特的優(yōu)勢，通過各種途徑獲取信息，憑借自身敏銳的市場嗅覺，提出新產(chǎn)品Idea。市場/研發(fā)根據(jù)高層指示，進行市場調(diào)研，通常由于調(diào)研時間較短，再加上高層基本已經(jīng)定調(diào)，所以立項過程中進行的調(diào)研更多的是找證據(jù)論證項目的必要性，而不是客觀的站在中立的、市場的角度進行充分論證。這樣的立項其實在市場和技術(shù)方面都存在風(fēng)險，市場方面主要是因為市場調(diào)研更多是正向數(shù)據(jù)，趨于理想化，所以在產(chǎn)品推向市場后，會發(fā)現(xiàn)市場并不如當(dāng)初設(shè)想的那么理想，從而導(dǎo)致市場表現(xiàn)遠不及預(yù)期；技術(shù)方面則是因為新項目是高層下發(fā)，公司有可能在相關(guān)技術(shù)領(lǐng)域缺乏積累，因此產(chǎn)品開發(fā)過程勢必同步進行要技術(shù)攻關(guān)，導(dǎo)致項目風(fēng)險很大，開發(fā)周期不斷延期甚至?xí)和??！叭弦豁椖恳驗閁SB提速、對不規(guī)則圖像解碼這兩個技術(shù)難題解決不了，項目暫?！?。

銷售導(dǎo)向是銷售人員在與客戶的交流中獲取客戶的需求，向研發(fā)提出新的Idea。通常為了能順利立項，銷售人員在立項過程中有可能夸大客戶需求，同時由于銷售人員對客戶需求的把握不足，研發(fā)在立項過程中沒有把握住客戶需求，導(dǎo)致產(chǎn)品在做出來后，要么不能很好的滿足客戶需求而不停修改，錯過市場機會窗口，“立項輸入的產(chǎn)品需求包太粗放，不充分，沒有從購買的角度理解需求，如客戶要求全交流，但需求包沒有寫清楚，我們做的是半交流的和直流的”，“客戶要求在半年內(nèi)交付，我們不停修改做了九個月才做出來，做出來的時候客戶已經(jīng)不需要了”，要么實際客戶需求并不如事先預(yù)先的那么多，“很多產(chǎn)品客戶就只下了一單，有些產(chǎn)品后來都沒有賣”。

技術(shù)導(dǎo)向則更多是研發(fā)人員自身通過對產(chǎn)品、競品、技術(shù)走勢、質(zhì)量問題等的分析提出的產(chǎn)品開發(fā)，關(guān)注的是技術(shù)上如何實現(xiàn)，“閉門造車”，然后再“怎么把產(chǎn)品賣出去”，而不是“如何開發(fā)市場/客戶喜歡的產(chǎn)品”。漢捷咨詢在一家快消品企業(yè)調(diào)研時發(fā)現(xiàn)，“研發(fā)自己提出的新產(chǎn)品，與市場上需要的不對應(yīng)，大部分都被作為產(chǎn)品和技術(shù)儲備，沒有應(yīng)用到市場上”，“技術(shù)部這么多年也就一兩個產(chǎn)品投入大生產(chǎn)”。

基于IPD的新產(chǎn)品開發(fā)是市場導(dǎo)向，關(guān)注整個市場，如關(guān)注多個客戶群，多個地域的客戶群，或多個行業(yè)的客戶群等，基于充分的市場信息和數(shù)據(jù)，建立選擇標準，選定目標客戶群和目標市場，這其中肯定會對客戶有所選擇，同時也會放棄一些客戶，關(guān)注長期和短期的平衡。在華為、方太、vivo等企業(yè)成功實施了IPD體系，IPD能夠幫助企業(yè)建立市場導(dǎo)向，使產(chǎn)品成功率和產(chǎn)品競爭力提升30-50%以上。

IPD是面向業(yè)務(wù)成功的產(chǎn)品研發(fā)模式。它關(guān)注根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略制定產(chǎn)品戰(zhàn)略，理解市場環(huán)境，識別和選擇業(yè)務(wù)機會，并轉(zhuǎn)化為投資組合和業(yè)務(wù)計劃（Business Plan），通過異步開發(fā)模式、跨職能團隊和結(jié)構(gòu)化的并行開發(fā)流程，將產(chǎn)品成功推向市場，實施生命周期管理以實現(xiàn)業(yè)務(wù)目標。所以，IPD實質(zhì)上是一種產(chǎn)品經(jīng)營管理模式。