本文是上一篇文章《企業(yè)業(yè)務流程規(guī)劃對企業(yè)的價值》的續(xù)文。我們在上一篇文章中已經(jīng)詳細說明了企業(yè)業(yè)務流程規(guī)劃和企業(yè)業(yè)務流程架構對企業(yè)的重要價值，對此還有不太清晰了解的企業(yè)同仁們，建議在閱讀本文之前，不妨先閱讀前文，這樣就可以更好的理解本文的內(nèi)容。

很多企業(yè)的老板或企業(yè)的中高層領導，在充分了解了企業(yè)業(yè)務流程規(guī)劃和企業(yè)業(yè)務流程架構對企業(yè)的重要價值之后，都恨不得立即進行企業(yè)業(yè)務流程的規(guī)劃和企業(yè)業(yè)務流程架構的設計，都希望能夠馬上立項開工，完成對企業(yè)業(yè)務流程的規(guī)劃，然后好再進行下一步的具體流程建設任務，讓企業(yè)的業(yè)務馬上按照新的業(yè)務流程運作起來，看到效果。但俗話說，欲速則不達。正是因為企業(yè)的業(yè)務流程規(guī)劃和業(yè)務流程架構設計對企業(yè)能夠起到非常重大的作用和價值，會給企業(yè)后續(xù)的長期經(jīng)營帶來長期的重要影響，我們反而需要更加慎之又慎，心急吃不得熱豆腐，一口也吃不成一個胖子。

在真正進行企業(yè)業(yè)務流程規(guī)劃之前，企業(yè)需要先想明白和定義清楚，在進行企業(yè)業(yè)務流程規(guī)劃時，需要堅持哪些基本的原則，避免企業(yè)業(yè)務流程規(guī)劃走入誤區(qū)。

漢捷咨詢經(jīng)過多年的企業(yè)咨詢實踐，對企業(yè)在進行企業(yè)業(yè)務流程規(guī)劃時需要堅持的一些原則做了一些總結(jié)，認為需要堅持以下六條原則：

企業(yè)業(yè)務流程規(guī)劃原則

一、 戰(zhàn)略導向原則：

即企業(yè)業(yè)務流程架構的規(guī)劃和設計不是基于企業(yè)的現(xiàn)狀，而是基于企業(yè)的未來。

第一， 要確保企業(yè)業(yè)務流程架構要與公司未來3～5年的戰(zhàn)略規(guī)劃發(fā)展階段及業(yè)務特點相匹配。

第二， 要確保企業(yè)業(yè)務流程架構導向要與公司未來3～5年戰(zhàn)略導向相一致。

第三， 要確保企業(yè)的業(yè)務模式、管理模式滿足公司未來3～5年戰(zhàn)略發(fā)展要求。

二、端到端打通原則：

端到端流程是“從利益相關方需求出發(fā)到利益相關方滿意結(jié)束”的一條首尾相連、全程貫通的活動流轉(zhuǎn)過程。通常企業(yè)在做端到端流程設計時，要考慮四類關鍵利益相關方：外部客戶、員工、合作伙伴/供應商、股東，而其中最重要的利益相關方是外部客戶。

對客戶而言，客戶不關注企業(yè)內(nèi)部流程是如何流轉(zhuǎn)的，也不關注過程是如何執(zhí)行的，表現(xiàn)有多優(yōu)異，客戶關注的是結(jié)果給他帶來的價值是否達到預期，給他帶來的體驗如何。客戶追求的是全過程的體驗，對于MOT（關鍵時刻/接觸點）的體驗是否積極、正向、滿意，只要有其中一個環(huán)節(jié)讓客戶體驗不好，其他環(huán)節(jié)做得再好，對客戶而言都是沒有價值的，客戶最終體驗都是差的，最終會導致到客戶滿意度與忠誠度下降。很顯然客戶的需求不是某一個操作級流程，也不是某一個部門能夠?qū)崿F(xiàn)交付的，必須要跨部門、多條流程進行協(xié)同才能夠完成，必須打通部門之間的壁壘，圍繞統(tǒng)一的流程績效目標，實現(xiàn)活動、責任、規(guī)則、目標、IT、決策、信息等的全程打通，通過端到端流程鏈條來高效整合資源，實現(xiàn)客戶需求的完美交付。

另一個非常重要的利益相關方是公司的股東。對于股東而言，他追求的是可持續(xù)發(fā)展與合理的利潤，概括來說就是戰(zhàn)略、經(jīng)營目標的達成。所以股東不關注哪個部門績效是否優(yōu)秀，過程環(huán)節(jié)執(zhí)行是否到位，他關注的是最終的戰(zhàn)略、經(jīng)營目標是否達成。所以面向股東的端到端流程，是“從股東需求（公司的戰(zhàn)略目標）出發(fā)到最終的經(jīng)營業(yè)績達成”全過程打通的活動流轉(zhuǎn)過程。

通俗來說，端到端流程要追求最終的成果，而不是過程的成果，它的背后體現(xiàn)了P（計劃）、D（執(zhí)行）、C（檢查）、A（改進）閉環(huán)管理的思想。制訂了計劃，如果不被執(zhí)行是沒有價值的；執(zhí)行了，沒有檢查確保執(zhí)行到位，也是沒有價值的；執(zhí)行到位了，但沒有達到預定目標，同樣沒有價值；只有通過評估發(fā)現(xiàn)問題，采取改進措施，一直到計劃設定的目標達成了，這個時候流程對股東來說才是有價值的。

三、流程視角，而非職能視角：

流程是企業(yè)創(chuàng)造價值的機制，是利用資源將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的一組相互關聯(lián)的活動過程。流程視角的流程規(guī)劃做法是：基于一級流程目標或客戶需求去識別從起點到終點的完整價值鏈創(chuàng)造過程，這條價值鏈上的所有活動都隸屬于該一級流程，不論這些活動歸屬于哪個部門。職能視角的流程規(guī)劃則是從每一個一級部門出發(fā)，將每個部門視為一個一級流程，凡是該部門歸口職責相關的活動都劃歸到這個部門，不論這些活動是否在同一條價值鏈上。

從流程視角完成流程規(guī)劃之后，通常一個部門的業(yè)務會被分散到多個一級流程里，一個一級流程往往也跨越了多個部門的業(yè)務。

在實際操作過程中，人們往往很難改變職能思考的慣性，往往會不自覺地從職能視角去規(guī)劃流程，尤其是在做后臺支撐類流程規(guī)劃時，容易犯這類錯誤。當流程與職能出現(xiàn)模糊的時候，我們可以用這樣一個標準來判斷：這個流程活動與哪一個一級流程的目的關聯(lián)度更緊密、更直接。

有效運用“水平的流程視角而非垂直的職能視角”這一原則，需把握以下3個關鍵點：

第一，邀請職能意識相對淡薄的外部專家或內(nèi)部顧問參與，由他們從專業(yè)第三方立場進行正確引導與把關。

第二，嚴格按照自上而下的規(guī)劃方法，先定義好一級流程，然后再是二級、三級、四級流程。對于每個一級流程定義要明確其目的、目標及大致的范圍。

第三，一旦出現(xiàn)流程活動架構歸屬分歧時，適當借鑒標桿架構做法。

四、不重復、不遺漏：

MECE是Mutually Exclusive Collectively Exhaustive的縮寫，意思是“互斥，完全窮盡”。它是麥肯錫的第一個女咨詢顧問巴巴拉·明托在金字塔原理中提出的一個很重要的原則。

所謂的不遺漏、不重疊指在將某個整體（不論是客觀存在的還是概念性的整體）劃分為不同的部分時，必須保證劃分后的各部分符合以下要求：各部分之間互斥（Mutually Exclusive），所有部分完全窮盡（Collec tively Exhaustive）。

要做到不遺漏，需要充分地對現(xiàn)狀流程清單進行盤點，同時要有清晰的規(guī)劃邏輯（統(tǒng)一的分級/分類維度，盡量不要多個維度交叉），從邏輯上保證結(jié)構的完整性。例如按PDCA閉環(huán)法，只要涵蓋了P，D，C，A四大過程，結(jié)構上是完整的。通過標桿借鑒，尤其是借鑒相對成熟的、通用性的標準可以有效保證架構的完整性，比如APQC（American Productivity and Quality Center）流程清單等。

要做到不重疊，流程規(guī)劃時需要清晰定義流程的邊界，定義流程之間的接口關系，當出現(xiàn)重疊時，合理確定重疊部分的流程架構歸屬，通過調(diào)用方式來解決需要使用其他一級流程中的某個部分。在三、四級流程梳理的時候更能夠暴露流程邊界之間是否存在重疊的問題，發(fā)現(xiàn)問題之后根據(jù)制訂的解決方案來調(diào)整流程清單，來確保流程清單中的流程間不重疊。

五、集成共享：

原則上，同一業(yè)務對公司而言只能有一個歸口管理部門或崗位來設計統(tǒng)一的一套流程，它可以根據(jù)不同的應用場景進行差異化設計。差異化流程設計必須由該流程歸口管理部門統(tǒng)一管理（如報歸口管理部門審核），而不是各部門分頭獨立設計，否則就會造成流程制度野蠻生長，既增加了管理的復雜度，也導致優(yōu)秀的管理經(jīng)驗無法實現(xiàn)共享與復制。

例如，幾乎所有領域都會涉及人力資源管理流程，如績效管理、團隊管理、培訓管理等，人力資源管理流程應當統(tǒng)一由人力資源歸口管理部門進行統(tǒng)一設計，可以考慮根據(jù)不同區(qū)域或事業(yè)部的需求做差異化設計，但這種設計要得到人力資源歸口管理部門認可。這樣做的好處是公司可以強化流程歸口管理部門能力，提升業(yè)務流程設計水平，從而實現(xiàn)全公司各部門快速地將最佳經(jīng)驗進行傳播與復制。

為了確保企業(yè)的運營效率，簡化管理工作，集中共享是流程規(guī)劃必須遵守的原則。然而企業(yè)由于實際業(yè)務需要，又不可能為了共享做到完全的流程標準化，必須要考慮根據(jù)不同業(yè)務場景進行適當?shù)牟町惢?。企業(yè)通常采取“頂層共享，底層差異”的原則來平衡流程設計標準化與個性化的關系，如下圖所示。

越是處于流程架構的高階，企業(yè)不同業(yè)務板塊或區(qū)域越通用，越?jīng)]有差異化，而越是處于流程架構的低階，不同業(yè)務板塊或區(qū)域的差異就會越大。根據(jù)實踐經(jīng)驗，往往面向不同的業(yè)務場景（產(chǎn)品線、客戶群等），通常對于一級、二級流程采取標準化設計，即一級、二級流程共享，在三級、四級流程上進行差異化設計。

六、邏輯清晰：

流程規(guī)劃的本質(zhì)是一次管理建模的過程，是對企業(yè)管理思想模型化、結(jié)構化的表達，將管理體系過程模型化、結(jié)構化，以流程架構圖的方式展現(xiàn)出來。通過流程規(guī)劃實現(xiàn)管理體系模型化之后，可以達到管理體系模塊化設計與優(yōu)化，大幅地提升管理體系運營效率，增強管理體系的穩(wěn)定性。

流程架構不是簡單地、隨機地將流程從上至下進行分段、分級，這個分段、分級的過程體現(xiàn)了管理者的管理思想與思路。管理思想及思路不同，流程架構規(guī)劃方式就會不同，其背后本質(zhì)是管理模式及業(yè)務模式的選擇。

邏輯清晰的流程架構由于具有明晰的內(nèi)在邏輯關聯(lián)，能夠很方便地、容易地被大家理解、接受與記憶，很容易被推廣開來。

邏輯清晰的流程架構由于充分體現(xiàn)了管理者的管理意圖，有助于統(tǒng)一流程相關人員的意識與認識，有助于提升團隊的執(zhí)行力與協(xié)同能力。

以上就是企業(yè)在進行企業(yè)業(yè)務流程規(guī)劃和架構設計時，需要遵循的一些一般性原則，當然，不同的企業(yè)，因為發(fā)展階段不同、行業(yè)不同、業(yè)務模式不同，很有可能還會有一些其他特殊的要求，所以針對這些要求，企業(yè)可以根據(jù)自身的實際情況，額外提出一些認為需要在進行企業(yè)業(yè)務流程規(guī)劃和架構設計時需要堅持的原則。企業(yè)只有堅持這些原則，在進行企業(yè)的業(yè)務流程規(guī)劃和架構設計時，才不會偏離初衷，才能真正讓企業(yè)的業(yè)務流程規(guī)劃和架構設計符合企業(yè)的業(yè)務發(fā)展需要。