管理變革變什么：
管理變革，又經(jīng)常稱業(yè)務(wù)變革（BT, Business Transformation）, 管理變革實質(zhì)上就是對業(yè)務(wù)流程、組織、IT的變革。
因為管理變革主要是針對業(yè)務(wù)流程以及適配流程的組織、支撐流程的IT系統(tǒng)進(jìn)行轉(zhuǎn)變，所以也稱之為業(yè)務(wù)流程與IT變革，或BT&IT變革。
華為的管理體系是通過持續(xù)管理變革構(gòu)建的：
華為系統(tǒng)化的管理變革是在1996年開啟的。說起來，漢捷咨詢董事長原華為高級副總裁胡紅衛(wèi)先生當(dāng)年有幸在華為管理變革中扮演了建議者、推動者和建設(shè)者的角色。
在1995年底，胡紅衛(wèi)先生受哈默和錢皮《流程再造》（Corporation Reengineering）一書的影響，結(jié)合在華為多年從事研發(fā)、中試，負(fù)責(zé)制造管理、戰(zhàn)略與計劃管理的實踐經(jīng)驗，就打報告向任正非提議華為開展業(yè)務(wù)流程重組（Business Process Reengineering）工作，很快得到了任總“同意”的批示。隨后胡紅衛(wèi)先生被任命為管理工程部首任總經(jīng)理，后又兼任總裁辦主任，從1996年起開始負(fù)責(zé)華為業(yè)務(wù)流程重整（任總習(xí)慣稱“業(yè)務(wù)流程重整”）工作，其實就是開展管理變革工作，通過三四年時間打造了華為第一代業(yè)務(wù)流程及IT體系。
管理工程部后面更名為流程與IT中心，再后面又進(jìn)一步與質(zhì)量運營職能相結(jié)合，成為流程IT與質(zhì)量運營部（或稱質(zhì)量與流程IT部），與人力資源部、財經(jīng)管理部一道，構(gòu)成華為集團三大職能管理部門。
可以說，持續(xù)管理變革是華為成功的不二法寶，是華為當(dāng)年“以客戶為中心戰(zhàn)略”中四大重大戰(zhàn)略舉措之一：
華為以客戶為中心的戰(zhàn)略
為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由；客戶需求是華為發(fā)展的原動力。
質(zhì)量好、服務(wù)好、運作成本低，優(yōu)先滿足客戶需求，提升客戶競爭力和贏利能力。
持續(xù)管理變革，實現(xiàn)高效的流程化運作，確保端到端的優(yōu)質(zhì)交付。
與友商共同發(fā)展，既是競爭對手，也是合作伙伴，共同創(chuàng)造良好的生存空間，共享價值鏈的利益。
華為管理變革成功的一個關(guān)鍵因素是堅持“7個反對原則”：
華為從1996年開始一直進(jìn)行持續(xù)的管理變革，每年大大小小的變革項目少則十幾個，多則幾十個，每年管理變革項目的投入占到銷售收入的1.5-2.0%。為了使管理變革項目取得成功和預(yù)期的投資回報，華為總裁任正非提出了變革要堅持7個反對原則：
堅決反對完美主義
要及時、準(zhǔn)確、優(yōu)質(zhì)、低成本地實現(xiàn)交付，反對畫蛇添足，故意增加流程，延誤作業(yè)時間，造成高成本。
任總說：“我們搞流程不存在完美，流程哪來的完美？流程是發(fā)展的、改變的，外部世界都在變，你搞完美主義我時間等不起，你可能要搞一年，但是我希望你半年搞出成果！”所以要反對完美主義。
堅決反對繁瑣哲學(xué)
我們在內(nèi)部做流程變革的時候，如果一個流程出現(xiàn)了第五個控制點，首先會問為什么會出現(xiàn)第五個控制點？然后就是為什么不能干掉一個控制點？漢捷咨詢認(rèn)為流程要符合價值要求，符合業(yè)務(wù)邏輯，避免“三廢”（廢工、廢人、廢話），就是要砍掉沒必要的東西，反對繁瑣。
反對把公司流程做得很復(fù)雜，復(fù)雜無非是為了顯示自己的能力，但這會消耗公司的生命。要堅決反對形而上學(xué)、幼稚浮躁、機械教條和唯心主義。在管理進(jìn)步中，一定要實事求是，不要形左實右：表面看上去做得很正確，其實效率是很低的。
堅決反對盲目的創(chuàng)新
反對盲目創(chuàng)新，就是要反對員工自以為是的那套東西，華為要求員工保持空杯心態(tài)，開放地去學(xué)習(xí)業(yè)界先進(jìn)的企業(yè)管理理念。
堅決反對管理上的盲目創(chuàng)新。創(chuàng)新只是手段，不是目的。不能為了創(chuàng)新而創(chuàng)新，為了表明自己能干就改一下，一改卻帶來流程運行的高成本。
堅決反對沒有全局效益提升的局部優(yōu)化
堅決反對沒有全局效益提升的局部優(yōu)化。局部優(yōu)化只能給你一個部門或個人帶來利益，對最終產(chǎn)出沒有貢獻(xiàn)，甚至可能產(chǎn)生負(fù)效益。變革往往要打消很多部門、個人局部的利益，讓全局的利益來解決局部的利益。
人們?nèi)菀住捌ü蓻Q定腦袋”，所以在管理變革中，漢捷咨詢建議大家要注意“削掉屁股”，從全局角度設(shè)計、優(yōu)化、推行管理體系。
堅決反對沒有全局觀的干部主導(dǎo)變革
主導(dǎo)變革的干部一定要具有全局觀，變革一定要以一線干部為主。如果老板說我要搞業(yè)務(wù)變革，但是主導(dǎo)變革的干部都不理解變革的目的，那你還適合站在這個位置上嗎？不適合！不適合就要讓路。管理變革是要動人的，如果人都動不了，老板怎么管理這個企業(yè)？
沒有全局觀的干部主導(dǎo)變革，會使流程改來改去，越改越糟。胡亂指揮，是拿公司的生命開玩笑。公司在選拔主管變革的干部時，要先看能不能全局考慮問題。
所謂成功的變革，就是當(dāng)變革完成以后，老板想動誰就動誰，因為動了誰，業(yè)務(wù)都不會受影響。
堅決反對沒有業(yè)務(wù)實踐經(jīng)驗的人參加變革
主導(dǎo)變革的人一定要有豐富的經(jīng)驗，沒有經(jīng)驗，別人說什么是什么，那肯定不行。所以在華為變革的過程當(dāng)中，會邀請很多資深的顧問，比如當(dāng)時有一個六十幾歲的老頭，以前在IBM做數(shù)據(jù)管理，退休了又去給美國政府做數(shù)據(jù)變革，我們請他來做顧問，這樣的顧問才是真正經(jīng)驗豐富的變革高手，他還敢跟你業(yè)務(wù)PK，提出自己的意見，這就是經(jīng)驗的重要性。
堅決反對沒有業(yè)務(wù)實踐經(jīng)驗的人參加變革。漢捷咨詢認(rèn)為，要由業(yè)務(wù)一線人員為主主持變革，參與變革的人員需要有豐富的實踐經(jīng)驗。不懂得自己從事的業(yè)務(wù)，怎么會有業(yè)務(wù)變革經(jīng)驗？讓這些沒有實踐經(jīng)驗的人來做變革，只會使業(yè)務(wù)越變越亂。
堅決反對沒有充分論證的流程進(jìn)行實用
這句話就是說，變革的流程需要論證，流程設(shè)計出來之后需要干跑，什么叫干跑？假如流程設(shè)計完之后有五個節(jié)點，五個節(jié)點涉及到五個部門，五個部門涉及到五個崗位，我把五個崗位的人都拉到一個會議室里坐好，把業(yè)務(wù)搬到這上面，看能不能跑起來？跑起來效果怎么樣？大家配合的好不好？如果不順怎么改？
堅決反對沒有經(jīng)過充分論證的流程進(jìn)入實用。漢捷咨詢建議任何變革項目的立項，必須要求使用這個流程的有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)及部門參與立項的評議與審批。設(shè)計或優(yōu)化的流程方案必須經(jīng)過試點認(rèn)證，評估效果好，并得到使用部門的評議，表決通過后才允許進(jìn)入試用狀態(tài)。使用也要采取逐漸推廣的策略：不斷評估、優(yōu)化、推廣，再評估、優(yōu)化直到固化。