我們經(jīng)常講管理是一項系統(tǒng)工程，但在企業(yè)實際的管理建設和改進中，往往又并沒有把管理當作一項系統(tǒng)工程來對待，更沒有通過持續(xù)的管理變革或業(yè)務變革（BT，Business Transformation）來打造這一系統(tǒng)工程，尤其是流程管理體系與IT/數(shù)字化系統(tǒng)的建設。在這方面，華為的實踐和經(jīng)驗值得企業(yè)借鑒。
華為管理工程部成立的背景：
1996年初，華為公司發(fā)展迅速，人員規(guī)模也到達了近3000人，公司的管理滯后問題也日益突出。雖然，華為在管理方面已經(jīng)做了諸多努力，比如93年成立了管理部，負責對一些管理問題進行研討，并向高層提出建議，但是、以往的管理基本上是“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”的方式，無法系統(tǒng)性、根本性地解決管理方面面臨的問題。
在這種情況下，任總認識到靠過去那種零敲碎打搞管理的方式不行了，企業(yè)管理是一項系統(tǒng)工程，所以必須把管理作為一項系統(tǒng)工程來抓。
漢捷咨詢董事長胡紅衛(wèi)（原華為高級副總裁）先生1991年加入華為，做研發(fā)出身，后面負責籌建中試部，再擔任制造中心、綜合計劃部兩個部門的負責人，深感華為的管理需要加強，尤其是部門之間協(xié)調起來越來越難。作為公司副總裁和管理者代表，負責推行ISO9000體系的時候，逐步有了一些業(yè)務流程的認識，在1995年底受哈默和錢皮《流程再造》（Corporation Reengineering）一書的影響，胡紅衛(wèi)先生結合在華為多年的實踐，就打報告向任正非提議華為開展業(yè)務流程重組（Business Process Reengineering）工作，很快得到了任總“同意”的批示。在這種背景下，華為成立了管理工程部。
隨后胡紅衛(wèi)先生被任命為管理工程部首任總經(jīng)理兼公司高級副總裁，從1996年起開展推進華為業(yè)務流程重整（任總習慣稱“業(yè)務流程重整”）工作，其實就是開展管理變革工作，通過3年左右的時間打造了華為第一代流程及IT體系。管理工程部后面也更名為流程與IT中心，又進一步與質量運營職能結合，成為流程IT與質量運營部，與人力資源部、財經(jīng)管理部一道，構成華為集團三大職能管理部門。
管理工程部的定位及職能劃分：
管理工程部的使命是系統(tǒng)化地建設華為公司的管理體系，推動公司管理國際化接軌。
管理工程部整合了原公司管理部、ISO9000辦公室、信息中心等部門，劃分為以下5個部門：
流程優(yōu)化部
該部門一開始稱ISO9000工程部，負責ISO9001體系和流程體系建設。華為是按照流程來構建ISO9000體系的，不像絕大部分企業(yè)是按照要素來建ISO9000體系的，這樣一開始就為以后的流程建設和優(yōu)化打下了良好的基礎。
隨著工作的需要，該部門改為流程優(yōu)化部，工作重心也轉變?yōu)闃I(yè)務流程重整（BPR）。為了在全公司范圍內進行流程重組，尤其是在營銷系統(tǒng)、研發(fā)系統(tǒng)開展流程重組。華為特別設立了公司級的業(yè)務流程重整領導小組：
顧問：任正非（公司總裁）
組長：胡紅衛(wèi)（公司副總裁、管理工程部總經(jīng)理）
執(zhí)行秘書：莊茂軍（ISO9000工程部總經(jīng)理）
副組長：孫亞芳、王誠、楊漢超、周勁、紀平等（各系統(tǒng)主管副總裁）
領導小組下面設立了各系統(tǒng)的流程重整小組，包括研發(fā)流程BPR小組、營銷流程BPR小組、制造流程BPR小組、服務流程BPR小組、職能管理流程BPR小組。
相信去華為參觀過的人士都會對華為的接待流程之嚴密和高效驚嘆不已，但估計想不到華為管理工程部從96年就開始組織設計客戶接待流程，并花了十多年時間不斷優(yōu)化和完善，才有今日之成效。
信息系統(tǒng)工程部
負責公司IT系統(tǒng)規(guī)劃，在全公司范圍內實施IT應用系統(tǒng)（如ERP系統(tǒng)、LOTUS OA系統(tǒng)、PDM產品數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)、ASMS輔助銷售管理系統(tǒng)、HRMS人力資源管理信息系統(tǒng)、員工卡系統(tǒng)等等），負責公司IT基礎架構（如網(wǎng)絡、機房等）的建設和維護、負責IT應用系統(tǒng)的維護和優(yōu)化。
該部門工作量非常大，是管理工程部人員最多的一個部門。
后來，體現(xiàn)該部門突出貢獻之一就是華為在坂田基地規(guī)模宏大的數(shù)據(jù)中心和IT支撐的業(yè)務監(jiān)控指揮平臺。
預算統(tǒng)計處
負責公司預算的組織工作和公司統(tǒng)計體系的建設。
合理化管理辦公室
負責組織公司QCC（品管圈）活動，收集和落實合理化建議。
管理優(yōu)化報編輯部
負責在公司內部編輯、出版《管理優(yōu)化報》，負責在內部收集管理文章，并編輯成書，在內部發(fā)行。先后編輯的內部書籍包括《煉獄》、《管理案例集》、《變革》等。
管理工程部的發(fā)展
管理工程部一貫堅持引進、消化、吸收和發(fā)展的工作方針，先后與IBM、KPMG、MECER、埃森哲、CISCO、3COM、OREACL、人大專家組等國內外著名機構合作，系統(tǒng)建設華為公司的管理體系，如IPD（集成產品開發(fā)）體系、MM（市場管理）體系（即基于MM的SP/BP戰(zhàn)略管理體系）、WCF（World-Class Finance）體系、知識管理體系、《華為基本法》等等。
后來，隨著業(yè)務重點的調整，管理工程部的部門設置也進行了調整：
在公司各大系統(tǒng)設立了流程優(yōu)化部，如IPD流程優(yōu)化部、ISC流程優(yōu)化部，在業(yè)務上歸管理工程部的流程優(yōu)化部統(tǒng)一管理；
信息系統(tǒng)工程部劃分為IT應用管理部和IT系統(tǒng)管理部兩個部門；
預算統(tǒng)計處隨著業(yè)務的日益規(guī)范，劃歸到財經(jīng)管理部的預算計劃部；
管理優(yōu)化報編輯部劃歸到公司總裁辦公室；
成立項目管理辦公室（PMO），負責公司重大管理項目的統(tǒng)籌和管理；
隨著管理工程部規(guī)模的擴大，成立管理工程部干部處，負責部門的人力資源管理建設。
隨著華為公司的國際化步伐，管理工程部也必須適應國際化的要求，如建立全球的IT網(wǎng)絡和IT平臺，不斷優(yōu)化業(yè)務流程以適應國際化的需要。目前，管理工程部的員工遍布全球，如在華為歐洲地區(qū)部就有大約100名管理工程部的員工緊張忙碌著，支撐著華為在歐洲的業(yè)務拓展。
流程IT與質量運營部：
管理工程部的核心職能就是業(yè)務流程重組（BR），并進一步構建IT系統(tǒng)來支撐。業(yè)務流程重組（BR）實質上是以業(yè)務流程為主線的業(yè)務變革（BT，Business Transformation）或管理變革，IT系統(tǒng)不僅為了支撐業(yè)務流程的運行，而且驅動著業(yè)務變革，華為也越來越強調軟件包驅動業(yè)務變革（PEBT，Package Enable Business Transformation），從組織上，管理工程部也改名為流程及IT中心（簡稱流程IT中心）。在公司業(yè)務流程架構（BPA）上也設立了BT&IT一級流程，所以流程IT中心又被稱為BT&IT中心。
隨著華為在原來運作管理部的基礎上，加強質量運營（Quality Operation）部門和體系建設，在公司層面，流程及IT中心與質量運營職能結合，成立了公司級流程IT與質量運營部，其下屬部門初步劃分與各部門主管及下屬質量運營部、公司財經(jīng)管理部、公司戰(zhàn)略與市場部的運作關系如下圖所示：
