企業(yè)打造IPD體系是一個長期的系統(tǒng)工程，正如漢捷董事長胡紅衛(wèi)先生在給企業(yè)做IPD咨詢項目動員會時經(jīng)常用“修教堂”來形容企業(yè)的IPD體系建設(shè)，指出企業(yè)打造IPD體系要做長期準備，要持久地建設(shè)“IPD教堂”。

華為在1999年引入IPD咨詢，直到2008年才歡送IBM的IPD顧問離開，前后用了將近10年的時間打造華為的IPD體系。而正是IPD的引入幫助華為壯大研發(fā)體系，為華為的騰飛插上一雙有力的翅膀。通過這兩個例子只是想告訴大家，IPD體系建設(shè)不是一蹴而就的，而是一個長期的工程，對企業(yè)來說是一場重大的變革。既然IPD體系建設(shè)那么重要，而且是長期持續(xù)進行的，那么需要一個好的流程保證。我們不妨學習華為，在打造IPD體系時，按照變革管理流程（見下圖一）進行，這樣才能確保IPD體系引入的科學性、規(guī)范性，確保IPD有效地在企業(yè)生根發(fā)芽，茁壯成長。

圖一：變革管理流程

在IPD咨詢過程中，當顧問與企業(yè)共同完成體系設(shè)計之后，就要進入試點運行階段，主要目的就是驗證前期設(shè)計成果，找出體系設(shè)計的不足，比如流程上的不足、模板上的欠缺，并根據(jù)發(fā)現(xiàn)的問題完成優(yōu)化。同時通過試點，還可以加深企業(yè)員工對IPD的理解，更加熟悉在IPD模式下，如何開展業(yè)務，如何順暢地進行團隊合作，實現(xiàn)項目目標。最后，通過試點項目的成功來樹立信心，既樹立企業(yè)高層領(lǐng)導的信心，同時還會給企業(yè)員工樹立信心。通過對試點項目總結(jié)，將好的經(jīng)驗進行復制，不足之處找到解決方案，防止錯誤再次發(fā)生。以上是咨詢項目試點的主要目的，對應于變革管理流程的“驗證”階段（見圖一，紅框標注）。

通過上文介紹，想必大家已經(jīng)了解到項目試點的重要性，那么如何更好的開展項目試點，如何確保達成項目試點的目的，這是各位企業(yè)高層、IPD咨詢顧問需重點關(guān)注的。筆者在此分享試點心得，僅供參考。

一、事前培訓：

企業(yè)高層領(lǐng)導千萬不要以為經(jīng)過半年的體系設(shè)計（漢捷IPD咨詢?yōu)榱舜_保咨詢效果，會分幾期在企業(yè)中有步驟地推行IPD，一般咨詢項目為期一年，其中半年的共同設(shè)計，再用半年進行項目試點，驗證體系設(shè)計的效果）企業(yè)員工就很熟悉IPD，為了便于表述，以下用產(chǎn)品開發(fā)流程為示例。有時候企業(yè)領(lǐng)導、員工會認為“我們開發(fā)這么多年的產(chǎn)品了，IPD只是幫我們梳理一下開發(fā)流程而已，我們很熟悉的，閉著眼都可以”。正因為這種想法，才是很危險的，在試點過程中會存在很大隱患。

IPD模式下產(chǎn)品開發(fā)流程是并行流程，需要與產(chǎn)品開發(fā)相關(guān)的各業(yè)務協(xié)同，相互配合共同開發(fā)“產(chǎn)品包需求”，不僅僅開發(fā)技術(shù)類需求，同時還要開發(fā)市場類需求、維護類需求等等。即使我們研發(fā)人員熟悉的技術(shù)類需求，還要按照系統(tǒng)工程要求，從初始需求（IR，initial requirements）分解為系統(tǒng)需求（SR，system requirements）再到分配需求（AR，allocated requirements），并在總體技術(shù)方案、概要設(shè)計方案中進行相應設(shè)計，做到外部需求不遺漏，內(nèi)部需求先考慮，接口關(guān)系不疏忽。真正做到“三思而行”。同時在開發(fā)階段還要不斷地進行需求驗證，通過評審、測試來驗證產(chǎn)品開發(fā)是否達成設(shè)計目標。（見圖二：產(chǎn)品開發(fā)流程）

正因為IPD模式下的產(chǎn)品開發(fā)流程多了很多要求、約束，與企業(yè)原開發(fā)流程有很大不同。因此在試點前期不能掉以輕心，首先要求參加試點的員工必須熟悉IPD流程，熟悉在IPD模式下，各業(yè)務應該如何開展工作。若要實現(xiàn)這個目標，那就是需要在試點前期開展培訓。筆者的建議是：參加IPD咨詢的各業(yè)務主管編寫培訓材料，講解在產(chǎn)品開發(fā)流程中本業(yè)務領(lǐng)域需要做哪些工作，工作的輸入條件是什么，輸出的要求是什么，相關(guān)的模板要求是什么等等。同時要求業(yè)務主管在本業(yè)務領(lǐng)域內(nèi)，特別是針對參加試點項目的本業(yè)務領(lǐng)域成員都要接受主管的培訓。這樣做的好處是：業(yè)務主管熟悉IPD流程要求后，會自然而然要求下屬員工按照流程工作；業(yè)務領(lǐng)導進行培訓，下屬員工更加重視學習與應用；最后，所有參加試點的成員做到對本業(yè)務領(lǐng)域工作要求、工作內(nèi)容熟悉，而且熟悉如何進行團隊配合，為項目試點順利開展奠定基礎(chǔ)。

二、事中監(jiān)控：

后續(xù)漢捷咨詢針對該企業(yè)這個CDR評審組織了一次AAR（After?Action?Review，事后回顧）。針對發(fā)現(xiàn)的問題找到了解決措施并優(yōu)化了相應的指導書。特別有意思的是，在進行AAR回顧的時候，該企業(yè)QA發(fā)現(xiàn)了一個新問題，就是參加評審的專家沒有經(jīng)過IPD培訓，對為什么要進行評審，評審的要求等內(nèi)容不清楚，而在評審會上完全根據(jù)自身的經(jīng)驗，提出自己的觀點。因此，筆者組織CDT團隊針對本次CDR評審，優(yōu)化了指導書以及相關(guān)模板，并且將“培訓專家”更新到事前檢查單中。

相信各位通過上述介紹了解到“事中監(jiān)控”的作用，畢竟管理的一個重要手段就是“監(jiān)控”。在試點工作中，一定要時刻關(guān)注試點過程，監(jiān)控試點核心成員是否按照流程開展，是否符合流程要求。當發(fā)現(xiàn)了問題，咨詢顧問應該及時給予糾正，確保流程中每個活動達到目標，實現(xiàn)該活動的目的，同時還可以防止同樣問題再次發(fā)生。

三、事后總結(jié)：

在項目管理中，在項目收尾階段都會要求項目團隊組織開展項目總結(jié)活動。這點對試點項目尤其重要。為什么呢？我們回顧IPD試點項目的目的。

• 通過試點熟悉體系設(shè)計要求，改變工作習慣，形成新的工作方法；

• 發(fā)現(xiàn)體系設(shè)計的問題（流程、模板、指導書等），并及時優(yōu)化；

• 總結(jié)成功案例，樹立信心；

• 收集項目數(shù)據(jù)，建立項目/能力基線。

通常項目總結(jié)的目的是提到前三點，通過項目總結(jié)收集設(shè)計過程中的優(yōu)點與不足，為體系優(yōu)化提供輸入，試點中好的經(jīng)驗需要固化，試點項目中的不足需要找到解決方案，防止問題再次發(fā)生。項目總結(jié)很少是為了收集項目數(shù)據(jù)建立項目基線，也就是上述第四點。因此筆者在此強調(diào)，試點項目的總結(jié)更為重要。

項目總結(jié)在很多項目管理培訓上都有詳細描述，這里筆者只強調(diào)在做試點項目總結(jié)時，注意以下幾點：

• 項目總結(jié)，不是個人總結(jié)，不談個人在項目過程中的收獲與不足，而著重總結(jié)在試點過程中項目管理領(lǐng)域、各業(yè)務領(lǐng)域的亮點與不足，并提供改進建議；

• 不要為了總結(jié)而總結(jié)，要言之有物，不要形式化，沒有亮點就不要胡編，更不要隱藏項目“趟過的雷”；

• 項目總結(jié)不是論功行賞，而是為了體系維護與優(yōu)化。在項目總結(jié)時充分評價在試點過程中的優(yōu)缺點，提供的改進建議一定要可落地、可操作。這樣才能完善流程體系，才能對后續(xù)的項目提供借鑒與參考；

• 試點項目，通常是企業(yè)中首批項目，這里要求項目總結(jié)時特別關(guān)注項目基線/能力基線的建立。當然一、二個試點項目數(shù)據(jù)不足以說明是企業(yè)的能力基線，畢竟這是企業(yè)初次摸索。等多積累幾個項目數(shù)據(jù)就可以嘗試建立企業(yè)能力基線?；€建立后，為工作評估提供依據(jù)。

都說程咬金有“三板斧”，在咨詢過程中，特別在項目試點階段，熟練使用漢捷咨詢提供的“三板斧”，相信試點項目會取得理想的結(jié)果。