在上篇中，通過順豐的案例說明：優(yōu)秀不是終點(diǎn)，僅僅是通向卓越的起點(diǎn)。在這條道路上不斷前進(jìn)的動(dòng)力，唯有“不滿意感知”！在下篇中，我們來分析一下如何做差距分析。

漢捷咨詢從近幾年的管理實(shí)踐來看，差距分析最好有三個(gè)梯次：

??自己和自己比

??自己和行業(yè)領(lǐng)先者比

??自己和標(biāo)桿企業(yè)比

一、自己和自己比

自己和自己比的是實(shí)現(xiàn)計(jì)劃的執(zhí)行力，通常包括業(yè)績(jī)差距、機(jī)會(huì)差距、能力差距三大類。

?01??業(yè)績(jī)差距：

實(shí)際的經(jīng)營(yíng)成果和計(jì)劃目標(biāo)之間的差距，這是企業(yè)最熟悉的可視化的差距分析方法，常見分析數(shù)據(jù)表如表1-1：

表1-1? 業(yè)績(jī)差距分析表

絕大多數(shù)的企業(yè)最關(guān)注的是營(yíng)業(yè)收入、利潤(rùn)、凈資產(chǎn)這三個(gè)指標(biāo)，常常用來觀測(cè)企業(yè)發(fā)展情況以及評(píng)價(jià)管理層的業(yè)績(jī)績(jī)效。

明眼人會(huì)發(fā)現(xiàn)，上圖表中的觀察指標(biāo)，并不是一上來就看收入、利潤(rùn)、資產(chǎn)，而是將重點(diǎn)放在前六個(gè)指標(biāo)上。稍微有點(diǎn)財(cái)務(wù)經(jīng)驗(yàn)的人員都清楚，對(duì)于利潤(rùn)和凈資產(chǎn)指標(biāo)，人為可調(diào)整的彈性空間實(shí)在是太大了，但營(yíng)業(yè)收入（代表已獲得的收入）、材料費(fèi)用（可計(jì)算出企業(yè)毛利判斷產(chǎn)品附加價(jià)值）、庫(kù)存（變現(xiàn)能力）、訂單（企業(yè)現(xiàn)在及未來的市場(chǎng)狀況）、應(yīng)收款（資金管理能力）、現(xiàn)金流（企業(yè)支付能力）這六個(gè)相對(duì)剛性的數(shù)字，由于它們之間有非?？b密的內(nèi)部邏輯，很難對(duì)某一個(gè)數(shù)字做假而不在另一個(gè)數(shù)字上露出破綻。只要控制好這六個(gè)關(guān)鍵數(shù)字，并不斷識(shí)別差距有的放矢改進(jìn)，企業(yè)健康發(fā)展是有保障的。

機(jī)會(huì)差距是指企業(yè)未來（比如兩到三年之后）績(jī)效目標(biāo)值與當(dāng)前經(jīng)營(yíng)結(jié)果之間的差距。

企業(yè)發(fā)展不可能單單依靠老產(chǎn)品、老客戶、老市場(chǎng)，需要與時(shí)俱進(jìn)開發(fā)新產(chǎn)品，拓展新市場(chǎng)和新客戶。在這種情況下，僅僅依靠原有業(yè)務(wù)模式的自然增長(zhǎng)是不可能達(dá)到目的，企業(yè)必須尋找新的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)。

這類涉及新產(chǎn)品、新客戶、新市場(chǎng)、新的經(jīng)營(yíng)模式等“新機(jī)會(huì)”的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)，不少企業(yè)比較缺失，需要一把手高度關(guān)注。漢捷咨詢建議企業(yè)由一個(gè)專職部門，例如戰(zhàn)略市場(chǎng)部來統(tǒng)籌機(jī)會(huì)差距的管理工作。這項(xiàng)工作的結(jié)論，常常影響最高領(lǐng)導(dǎo)層下一步的決策和舉措。

志大才疏是個(gè)人悲哀，有心無力是企業(yè)悲戚。很多企業(yè)長(zhǎng)不大做不強(qiáng)，或者死掉了，并不是看不到機(jī)會(huì)或者不努力，而是能力欠缺。尤其是高科技企業(yè)的穩(wěn)步發(fā)展，不僅需要核心技術(shù)，還需要強(qiáng)大的市場(chǎng)營(yíng)銷能力和對(duì)人才的有效管理。能力是立身之本。

所謂“企業(yè)能力”，通常包括戰(zhàn)略選擇、業(yè)務(wù)模式、組織管理、業(yè)務(wù)流程、管理程序等等。但凡“能力”二字，都沒有捷徑可言。

一個(gè)孩子六七歲送進(jìn)小學(xué)到能擁有一技之長(zhǎng)作為立身之本，至少需要十年以上培養(yǎng)。企業(yè)的技術(shù)研發(fā)能力、市場(chǎng)營(yíng)拓能力、供應(yīng)鏈整合能力、人才鍛造能力，更需要一代又一代積累和創(chuàng)新。這里面除了時(shí)間的積累和沉淀，很重要的是要提高認(rèn)知。

二、自己和行業(yè)領(lǐng)先者比

差距分析的第二個(gè)層次，是本企業(yè)與行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)的對(duì)比分析。這類對(duì)比，主要目的避免企業(yè)陷入“狂妄自大”境地。一些企業(yè)看到自己今年的銷售收入增長(zhǎng)了10%，利潤(rùn)比過往也有了明顯進(jìn)步，就盲目樂觀起來，殊不知龍頭企業(yè)的銷售收入增長(zhǎng)了40%。

在與行業(yè)領(lǐng)先者進(jìn)行對(duì)比時(shí)，通常采用“效率性指標(biāo)”，比如某產(chǎn)品市場(chǎng)占有率、人均銷售收入、客戶滿意度、新產(chǎn)品平均開發(fā)周期、存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)等等。

由于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品與我們所在企業(yè)的產(chǎn)品高度相似，因此將目光放在“效率”對(duì)比上，更便于企業(yè)站在行業(yè)角度，清醒地看到企業(yè)當(dāng)下取得的良好業(yè)績(jī)，到底是大風(fēng)刮來的，還是自己的實(shí)力。

只有看清本質(zhì)不被表象迷惑，從容面對(duì)：該敏銳抓住風(fēng)口時(shí)，一定要順勢(shì)而為。讓好風(fēng)憑借力，送我上輕云；遇到市場(chǎng)整體大環(huán)境不佳要過苦日子時(shí)，沉下心來“練內(nèi)功”，“咬得了菜根，咽得下黃連”。

只要一直緊緊對(duì)標(biāo)行業(yè)內(nèi)最優(yōu)秀的頭部企業(yè)，保持對(duì)行業(yè)周期的敏感性，就不會(huì)被外部劇烈變化的環(huán)境所蒙蔽雙眼，具備通時(shí)合變的能力，在行業(yè)周期變化中活成真正的“人間清醒”，即不狂妄自大，也不妄自菲薄。

三、自己和標(biāo)桿企業(yè)比

與“標(biāo)桿企業(yè)”對(duì)比，是差距分析的第三個(gè)階段。華為的研發(fā)能力提升，恰恰是歷經(jīng)這個(gè)階段的磨練，站到了全球的第一梯隊(duì)。

1998年華為啟動(dòng)IPD項(xiàng)目，五年過去了，這套東西是否真正幫助華為提升了組織的整體研發(fā)實(shí)力？華為急需知道答案。2003年IBM咨詢團(tuán)隊(duì)對(duì)華為的研發(fā)體系進(jìn)行了一次全面體檢，使用的工具叫TPM（Transformation Progress Metrics變革過程度量）。

TPM評(píng)估表:

IBM顧問告訴華為，你們得了1.9分，美國(guó)一流的科技公司通常在3.5分以上，而滿分是5分。

這個(gè)分?jǐn)?shù)讓華為很多人特不爽，我們努力了幾年才這么一點(diǎn)點(diǎn)分?jǐn)?shù)嗎？隨后IBM顧問講解這個(gè)分?jǐn)?shù)是怎么得來的，為什么這么低，原因是什么，讓華為上上下下即汗顏又心悅誠(chéng)服，任老板立即拍板鄭重訂下了三年之內(nèi)TPM要向3.5分努力的總目標(biāo)，管理部門進(jìn)一步拆解到各業(yè)務(wù)單元每季度的階段性目標(biāo)。

從2005到2008年的三年間，華為的營(yíng)收從83億美元到233億美元，增長(zhǎng)了三倍，且海外業(yè)績(jī)占比高達(dá)75%。這種質(zhì)的飛躍，正是TPM從1.9分逐漸提升到3.6分，華為將“產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)能力”這塊短板補(bǔ)了起來，成功躋身全球第一梯隊(duì)。從1998年引入IPD咨詢項(xiàng)目，到2008年大放異彩，華為的產(chǎn)品和研發(fā)能力建造之路，走了整整十年。在這個(gè)過程中，那些最重要的能力，是一點(diǎn)點(diǎn)補(bǔ)起來的：

??完善IPD業(yè)務(wù)框架

??完善了重量級(jí)跨部門團(tuán)隊(duì)

??建立了技術(shù)體系和產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃流程

??與質(zhì)量管理體系融合，建立流程的分層管理模型

???建立了基于組合的投資模型

???建立了SP/BP的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃體系

四、差距分析模板

以上漢捷咨詢簡(jiǎn)要介紹了差距分析的三重境界，下面介紹一個(gè)模板，可將這三重境界放在一起來進(jìn)行差距管理。

差距評(píng)估表:

絕大多數(shù)企業(yè)對(duì)KPI體系比較熟悉。KPI在“差距分析”時(shí)所帶來的價(jià)值，更類似于車輛的“儀表盤”，可以對(duì)企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)狀況是否屬于“健康良性”進(jìn)行監(jiān)測(cè)。

漢捷咨詢認(rèn)為KPI指標(biāo)一定不能多，選擇的標(biāo)準(zhǔn)是“重要和精準(zhǔn)”。我們來看各類機(jī)動(dòng)裝置，比如汽車，事關(guān)駕乘人員的安全，如此重要也就三個(gè)表盤，顯示五到六個(gè)數(shù)據(jù)，包括車速里程表、轉(zhuǎn)速表、機(jī)油壓力表、水溫表、燃油表、充電表等。指標(biāo)太多太雜，不僅讓駕駛?cè)藛T分心，也不利于出現(xiàn)異常時(shí)快速定位和排查問題。

企業(yè)經(jīng)營(yíng)過程，一直遵循“吃著碗里的，守著鍋里的，望著田里的”這三步曲，要以今天收割到的糧食去滋養(yǎng)未來的種子和幼苗。

KPI指標(biāo)只能告訴我們今天的收成如何，但無法預(yù)告明天和未來。而機(jī)會(huì)差距分析，恰恰讓管理層看到明天的機(jī)會(huì)和光明，是來自于今天的所思所為：大力引進(jìn)那些掌握新技術(shù)的人才，投資于新技術(shù)的研究、新產(chǎn)品的開發(fā)、新市場(chǎng)的開拓、新流程建設(shè)等等，企業(yè)才有未來。機(jī)會(huì)差距的分析，意義和價(jià)值就在于此。高明的管理，是為了順應(yīng)未來，讓那些不好的事情和可能損失在未來均不要發(fā)生。

標(biāo)桿差距管理，是能力提升最好的方法。這里所說的標(biāo)桿，通常不限于本行業(yè)，而是全球最佳企業(yè)。

五、關(guān)于差距分析數(shù)據(jù)收集

漢捷咨詢認(rèn)為企業(yè)在進(jìn)行差距分析時(shí)，普遍反映方法論并不難，難的是不知道競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和行業(yè)標(biāo)桿的數(shù)據(jù)，即參照物數(shù)據(jù)的獲取很困難。對(duì)于這個(gè)難題，的確沒有特別容易簡(jiǎn)單的辦法。這世上只要涉及“能力”二字，都沒有速成和簡(jiǎn)單易學(xué)，否則成功不就是輕而易舉的了嗎？

數(shù)據(jù)的獲得，企業(yè)除了要有專職專員持續(xù)收集和分析，更需要向第三方機(jī)構(gòu)購(gòu)買以及與咨詢公司合作。只要企業(yè)認(rèn)為這事值得，在自己認(rèn)準(zhǔn)的地方“花錢、花時(shí)間、花心血”，日積月累的功效，回頭一看，已遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩掉絕大多數(shù)不以為然的企業(yè)。

國(guó)學(xué)大師王國(guó)維有個(gè)非常著名的人生三重境：一重境，昨夜西風(fēng)凋碧樹，獨(dú)上高樓望盡天涯路；二重境，衣帶漸寬終不悔，為伊消得人憔悴。三重境，眾里尋她千百度，驀然回首，那人卻在燈火闌珊處。放在差距分析和能力提升，如此貼切！