目前大多數(shù)公司的戰(zhàn)略解碼（或戰(zhàn)略分解）主要通過戰(zhàn)略研討會(huì)、年度經(jīng)營會(huì)議討論，應(yīng)用BSC（平衡計(jì)分卡）或OGSM（目的-目標(biāo)-策略-衡量）或KRA魚骨圖等方法來完成。從時(shí)間上，主要是面向年度或短期的戰(zhàn)略解碼；從內(nèi)容上主要導(dǎo)出一些關(guān)鍵KPI與關(guān)鍵舉措；從信息管理上，通過MS-Office等單機(jī)辦公軟件整理完成，然后分發(fā)使用。漢捷咨詢認(rèn)為，這種解碼并沒有真正完成戰(zhàn)略解碼的過程，存在如下問題：

◆?缺乏戰(zhàn)略路徑：只是解碼得出了相關(guān)KPI，而沒有根據(jù)戰(zhàn)略導(dǎo)出組織各層級(jí)的、面向中長期的關(guān)鍵成功要素（CSF，Critical Succuss Factor）；

◆?上下沒有對(duì)齊：KPI雖然按照幾個(gè)維度（如BSC的財(cái)務(wù)、客戶、流程、學(xué)習(xí)及成長四個(gè)維度）識(shí)別，但因缺乏分層的CSF作為依據(jù)，沒有系統(tǒng)分層地分析分解，很多時(shí)候是憑主管感覺提出KPI，導(dǎo)致很多KPI與戰(zhàn)略脫節(jié)，上下無法對(duì)齊；

◆?橫向缺乏協(xié)同：KPI設(shè)立缺少體現(xiàn)橫向流程的關(guān)聯(lián)性，如有的部門在跨部門流程中發(fā)揮重要作用，但沒有承擔(dān)流程結(jié)果性KPI，一些部門只考慮自身所負(fù)責(zé)的那一段，設(shè)立的是部門分段的、割裂的KPI，容易導(dǎo)致各自為政，不利于流程的橫向協(xié)同運(yùn)行；

◆?重點(diǎn)工作形式化：解碼年度重點(diǎn)工作時(shí)，更多是羅列一些大家認(rèn)為重要的工作，有些工作只是例行性的業(yè)務(wù)工作或管理工作，并不是需要?jiǎng)?chuàng)新突破的重點(diǎn)工作，只是當(dāng)年需要重點(diǎn)關(guān)注而已，有些工作只是業(yè)務(wù)目標(biāo)的另一種表述方式。

◆?信息缺乏結(jié)構(gòu)化：解碼得出的信息缺乏層次結(jié)構(gòu)，往往散落在各個(gè)地方，無法集成共享。

戰(zhàn)略解碼后，一方面制定年度經(jīng)營計(jì)劃，另一方面關(guān)鍵要通過績效管理實(shí)施落地。漢捷咨詢發(fā)現(xiàn)：很多公司在推行績效管理時(shí)，往往只是局限于前面設(shè)立一下粗放的績效目標(biāo)與后面的打分考核，過程中主管、員工忙于日常工作，績效管理變成了游離于業(yè)務(wù)過程之外的一件事情，績效過程管理薄弱，或者流于形式，主要表現(xiàn)為：

◆?績效計(jì)劃：沒有KPI數(shù)據(jù)庫可以參考，難以找到以往的績效數(shù)據(jù)，需要確定哪些重點(diǎn)工作目標(biāo)更是靠拍腦袋，往往拿一些臨時(shí)性的工作或例行性的工作定目標(biāo)。橫向需要配合的重要任務(wù)包括一些關(guān)鍵項(xiàng)目的工作，很少體現(xiàn)在績效計(jì)劃中。在績效目標(biāo)制定過程中，上下級(jí)之間缺乏溝通；

◆?績效輔導(dǎo)：績效計(jì)劃一經(jīng)制定，常常就放在一邊了，上下級(jí)還是按照平時(shí)的習(xí)慣和節(jié)奏開展工作，目標(biāo)導(dǎo)向不明顯，難以及時(shí)跟進(jìn)與督促下屬工作，工作效率不高，有問題得不到及時(shí)解決；

◆?績效考核與反饋：無法及時(shí)獲得KPI數(shù)據(jù)，靠人工統(tǒng)計(jì)打分，要么沒有橫向項(xiàng)目評(píng)價(jià)，要么收集橫向項(xiàng)目評(píng)價(jià)的意見困難，考核等級(jí)拉不開差距，考核反饋經(jīng)常不開展，或者只是應(yīng)付了事；

◆?結(jié)果應(yīng)用：考核信息散亂，考核結(jié)果難以統(tǒng)計(jì)，難以分布控制和回溯，年度評(píng)定方法不明確，與薪酬掛鉤不清晰。

其實(shí)，績效管理除了績效過程管理外，也要抓戰(zhàn)略績效（包括重點(diǎn)KPI完成情況、年度重點(diǎn)工作落實(shí)進(jìn)展）的監(jiān)控與落實(shí)。很多時(shí)候，企業(yè)雖然在抓組織績效管理過程和個(gè)人績效管理過程，但整體戰(zhàn)略目標(biāo)與年度經(jīng)營目標(biāo)完成情況缺乏監(jiān)控。通常是各部門績效考核不錯(cuò)，但公司經(jīng)營目標(biāo)完成很不理想。存在十幾個(gè)甚至更多的獨(dú)立的統(tǒng)計(jì)報(bào)告系統(tǒng)、電子表格、數(shù)據(jù)庫，得出的結(jié)論五花八門，數(shù)據(jù)冗余、不準(zhǔn)確。

對(duì)于年度重點(diǎn)工作，因?yàn)榉纸獠坏轿缓蜔o法跟蹤監(jiān)控，無法掌握整體執(zhí)行情況，通常是被各個(gè)部門放在一邊，進(jìn)展緩慢，加上受到短期業(yè)務(wù)工作的沖擊，導(dǎo)致重點(diǎn)工作完成很不理想。

用于戰(zhàn)略績效統(tǒng)計(jì)及監(jiān)控的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)薄弱，沒有對(duì)相關(guān)數(shù)據(jù)進(jìn)行識(shí)別和定義，也沒有與其它業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)（如ERP系統(tǒng)）形成關(guān)聯(lián)，缺乏數(shù)據(jù)管理和治理。

以上這些問題可能困擾了企業(yè)多年，企業(yè)也采取了不少措施，但效果不佳。漢捷認(rèn)為光靠“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”的辦法很難奏效，關(guān)鍵是采取系統(tǒng)化的解決方案。一直以來，漢捷幫助很多企業(yè)導(dǎo)入系統(tǒng)化的BEM戰(zhàn)略解碼與績效管理解決方案，取得了顯著的成效。

BEM（Business strategy Execution Model）戰(zhàn)略執(zhí)行模型是三星電子與華為公司總結(jié)形成的、支撐中長期戰(zhàn)略的自頂向下的系統(tǒng)性戰(zhàn)略解碼模型，如下圖：?

BEM由戰(zhàn)略路徑與衡量體系、戰(zhàn)略目標(biāo)支撐體系、戰(zhàn)略執(zhí)行運(yùn)營體系構(gòu)成。

1.戰(zhàn)略路徑與衡量體系：從戰(zhàn)略愿景及方向出發(fā)，通過關(guān)鍵成功要素（CSF）分解明確戰(zhàn)略實(shí)施路徑，然后導(dǎo)出戰(zhàn)略KPI，從而建立面向中長期的CSF與KPI體系；

2.戰(zhàn)略目標(biāo)支撐體系：根據(jù)戰(zhàn)略要求，選取當(dāng)年需要重點(diǎn)關(guān)注的CSF，開展客戶聲音（VOC, Voice Of Customer）調(diào)查與分析，明確CTQ與Y（Critical-to-Quality-Y，關(guān)鍵品質(zhì)特性與目標(biāo)值），導(dǎo)出年度重點(diǎn)工作與改進(jìn)項(xiàng)目；

3.戰(zhàn)略執(zhí)行運(yùn)營體系：按照企業(yè)績效管理（EPM---支持戰(zhàn)略執(zhí)行的一系列管理流程和管理軟件）的框架，一方面明確各級(jí)組織乃至崗位的KPI目標(biāo)、重點(diǎn)工作目標(biāo)（又稱GS, Goal Setting）,持續(xù)進(jìn)行KPI監(jiān)控、重點(diǎn)工作及改進(jìn)項(xiàng)目推進(jìn)，然后實(shí)施階段性績效評(píng)估和改進(jìn)計(jì)劃，另一方面與預(yù)算監(jiān)控、經(jīng)營分析緊密結(jié)合，形成合力。

如上所述，BEM模型也把戰(zhàn)略執(zhí)行運(yùn)營體系包含在內(nèi)，這其中就包括績效管理體系尤其是組織績效管理與戰(zhàn)略績效監(jiān)控，從而形成系統(tǒng)化的戰(zhàn)略解碼與績效管理解決方案，如下圖：

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在戰(zhàn)略管理實(shí)踐中，我們經(jīng)常說戰(zhàn)略執(zhí)行是一大難題，存在“戰(zhàn)略與執(zhí)行的鴻溝”，而系統(tǒng)化的BEM戰(zhàn)略解碼與績效管理就是跨越這條鴻溝的業(yè)界最佳解決方案。