KRA&KPI分解與目標(biāo)責(zé)任制

華為公司開始重視戰(zhàn)略執(zhí)行運(yùn)營可以追溯的1996年，當(dāng)時(shí)華為聘請(qǐng)HAY（合益）開展人力咨詢管理咨詢項(xiàng)目，進(jìn)行職位評(píng)估與績效管理體系設(shè)計(jì)，也包括從公司整體層面分解KRA(關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域)與KPI，如下圖：?

所以，當(dāng)時(shí)就有了一些KPI的概念和實(shí)踐，但是人力資源部推行績效管理更多關(guān)注是部門和員工層面，公司各大體系的KPI目標(biāo)不明確，也缺乏監(jiān)測(cè)。在這種情況下，任正非總裁責(zé)成總裁辦來抓各一級(jí)部門的KPI目標(biāo)和責(zé)任制，并在總裁辦下面成立了績效測(cè)評(píng)部，當(dāng)然當(dāng)時(shí)的目標(biāo)責(zé)任制還是比較粗放的。?

基于MM的SP/BP戰(zhàn)略管理體系

華為公司規(guī)范化、系統(tǒng)化的戰(zhàn)略執(zhí)行運(yùn)營管理系統(tǒng)建設(shè)是從2002年開始的。華為從1998年開始引進(jìn)和實(shí)施IPD體系，也包括推行基于市場(chǎng)管理（MM）的SP/BP戰(zhàn)略管理體系，于2002年11月發(fā)布了《市場(chǎng)管理MM流程指南》，用于指導(dǎo)公司戰(zhàn)略規(guī)劃（SP）、年度經(jīng)營計(jì)劃（BP）、戰(zhàn)略執(zhí)行監(jiān)控，也稱之為MM管理體系，如下圖：?

市場(chǎng)管理（MM，Market Management ）是一套系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃及管理方法論，也是劃分為六個(gè)步驟的連貫流程，如下圖：?

推行績效管理體系的歷程

在績效管理方面，華為從1997年開始就摸索著進(jìn)行績效管理，當(dāng)時(shí)更多是績效考核，開始引入KPI的概念，整體上是不系統(tǒng)、沒架構(gòu)、不規(guī)范、管理隨意。到2002-2003年，公司的業(yè)務(wù)開始變得越來越復(fù)雜，公司依然要保持規(guī)模增長，如何用管理的通用語言來凝聚各層各級(jí)組織的努力，以達(dá)到業(yè)務(wù)目標(biāo)；怎么設(shè)定合理目標(biāo)并分解落實(shí)；組織績效怎么衡量；如何將彈性的獎(jiǎng)金回報(bào)同組織的績效掛起鉤來等問題都擺到了面前。

當(dāng)時(shí)人民大學(xué)的黃教授已經(jīng)制定了獎(jiǎng)金公式，但要計(jì)算獎(jiǎng)金就得看KPI，那么KPI怎么管理？所以，當(dāng)時(shí)面臨兩個(gè)問題：一是從激勵(lì)角度，盡快建立對(duì)組織績效的評(píng)價(jià)；二是公司自上而下，為對(duì)業(yè)務(wù)目標(biāo)進(jìn)行有效管理，也迫切需要規(guī)范的組織績效管理系統(tǒng)作為抓手。

當(dāng)時(shí)人力資源部在黃教授的幫助下，逐步引入了戰(zhàn)略解碼和平衡計(jì)分法，建立了初步的自上而下的績效目標(biāo)分解和評(píng)估系統(tǒng)，使KPI與組織的績效銜接。通過戰(zhàn)略解碼、KPI分解及建立高層績效管理小組，每年例行運(yùn)作對(duì)高層組織的KPI的管理，使整個(gè)公司的目標(biāo)開始有了非常清晰的分解，真正落實(shí)到相關(guān)責(zé)任部門。

大約用了兩年時(shí)間建立了組織績效管理體系，以及組織績效同組織獎(jiǎng)金的回報(bào)關(guān)系管理機(jī)制，使獎(jiǎng)金的生成和分配有了依據(jù)，同業(yè)務(wù)目標(biāo)的完成有了相對(duì)直觀的掛鉤關(guān)系。存在的問題是績效KPI的導(dǎo)向可能在操作執(zhí)行中過于片面和強(qiáng)化，反而造成部門墻、指標(biāo)僵化等管理弊端；而一些部門為了落實(shí)工作要求，也容易要求在KPI加入很多指標(biāo)，從而使得KPI數(shù)量更多、更復(fù)雜。但是，這也證明當(dāng)時(shí)搞得這套管理系統(tǒng)很有用，大家都覺得要用它來達(dá)到管理目的?？陀^地說，這套體系和機(jī)制在華為快速發(fā)展的當(dāng)時(shí)情況下，是有利于更清楚理解目標(biāo)和把目標(biāo)有效地分解到各個(gè)部門，從而為業(yè)務(wù)目標(biāo)的達(dá)成起到了非常大的推動(dòng)作用。

作為DSTE二級(jí)流程的戰(zhàn)略執(zhí)行運(yùn)營

2009年前后，華為引入BLM（業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型），構(gòu)建DSTE體系，其中戰(zhàn)略執(zhí)行運(yùn)營（監(jiān)控和評(píng)估）作為DSTE的二級(jí)流程，如下圖：?

其中季度審視業(yè)務(wù)計(jì)劃是關(guān)鍵環(huán)節(jié)：

季度審視是在每個(gè)季度的財(cái)務(wù)指標(biāo)統(tǒng)計(jì)出來后，由各部門管理團(tuán)隊(duì)對(duì)各部門上季度的主要運(yùn)營指標(biāo)和業(yè)務(wù)計(jì)劃執(zhí)行情況進(jìn)行回顧檢查的行為。

產(chǎn)品線季度審視的結(jié)果均需向IPMT進(jìn)行匯報(bào)和討論，對(duì)于半年的審視則需要按照公司的要求來操作。

各部門的季度審視主要有幾個(gè)目的：

◆?分析上季度各部門業(yè)務(wù)計(jì)劃和各項(xiàng)指標(biāo)的完成情況，對(duì)市場(chǎng)形勢(shì)、目前面臨的問題進(jìn)行深入地研究，制定出相應(yīng)的措施，包括競(jìng)爭策略、季度預(yù)算、人員安排等，以保證完成各部門的年度任務(wù)。

◆?通過季度回顧，有利于發(fā)現(xiàn)新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，并且通過對(duì)各部門的資源調(diào)配以便把握市場(chǎng)機(jī)會(huì)。

◆?通過季度回顧，反思SP、BP活動(dòng)中的一些預(yù)見和假設(shè)的合理性和客觀性，改進(jìn)工具和方法論，搜集深入研究的課題。

注意：不同時(shí)間緯度規(guī)劃和審視關(guān)注問題的角度和方法會(huì)有不同，不能簡單的看待，特別是季度審視、年度刷新中對(duì)有些預(yù)測(cè)偏差的不應(yīng)簡單否定，和時(shí)間長短、偶發(fā)事件等因素有關(guān)，需要仔細(xì)辨識(shí)。

BEM戰(zhàn)略解碼模型與戰(zhàn)略執(zhí)行運(yùn)營的組織保障

2012年，華為從三星電子背景的顧問團(tuán)隊(duì)引入BEM戰(zhàn)略解碼模型，從而使戰(zhàn)略分解與展開工作進(jìn)入更系統(tǒng)的階段，尤其是加強(qiáng)了重點(diǎn)工作運(yùn)營管理，如下圖：?

BEM戰(zhàn)略解碼模型并不是憑空產(chǎn)生的，漢捷咨詢認(rèn)為它其實(shí)整合了BSC（平衡計(jì)分卡）、六西格瑪中VOC&CTQ方法、戰(zhàn)略執(zhí)行運(yùn)營管理方法，是更系統(tǒng)、更精益化的戰(zhàn)略解碼方法論。

在戰(zhàn)略執(zhí)行運(yùn)營的組織保障上，華為在主要的管理層級(jí)設(shè)立了業(yè)務(wù)管理團(tuán)隊(duì)ST（Staff ?Team）、質(zhì)量與運(yùn)營管理部（簡稱質(zhì)量運(yùn)營部）。其實(shí)華為在2007左右就開始推行ST管理團(tuán)隊(duì)運(yùn)行，在職能管理部門方面曾經(jīng)成立了質(zhì)量與成本部，后面改為運(yùn)作管理部，再后面是質(zhì)量運(yùn)營部，并沿用至今。

業(yè)務(wù)管理團(tuán)隊(duì)（ST）也稱為經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)，一般包括各部門主管，也可以指定其他一些代表，如專家、骨干等，主要負(fù)責(zé)日常的業(yè)務(wù)運(yùn)作，確保戰(zhàn)略目標(biāo)與業(yè)務(wù)計(jì)劃得以實(shí)現(xiàn)。

質(zhì)量運(yùn)營部下設(shè)質(zhì)量部、運(yùn)營部、數(shù)據(jù)管理部，直接向部門主管及業(yè)務(wù)管理團(tuán)隊(duì)（ST）匯報(bào)，受公司戰(zhàn)略與市場(chǎng)部、公司財(cái)經(jīng)管理部、公司質(zhì)量與流程IT部的業(yè)務(wù)指導(dǎo)，其中運(yùn)營部支撐業(yè)務(wù)管理團(tuán)隊(duì)（ST）開展日常戰(zhàn)略執(zhí)行運(yùn)營管理工作。