DSTE戰(zhàn)略軟件系統(tǒng)是基于軟件包驅(qū)動業(yè)務(wù)變革（PEBT，Package Enable Business Transformation）思想構(gòu)建的。我們在iDSTE系統(tǒng)中構(gòu)建了業(yè)界最佳的戰(zhàn)略管理思想、戰(zhàn)略管理模式、DSTE流程與最佳實踐，這樣就可以通過iDSTE系統(tǒng)實施與運(yùn)行，驅(qū)動或使能DSTE流程高效運(yùn)行。具體來說，iDSTE系統(tǒng)主要通過十二個步驟的運(yùn)行，驅(qū)動DSTE流程從SP，到BP，到戰(zhàn)略執(zhí)行運(yùn)營的端到端高效運(yùn)行，打造“8311戰(zhàn)略工程”，即“看8年、謀3年、定1年、干1年，并落實到每1天”，如下圖：

為何首先是“看8年”？因為戰(zhàn)略要強(qiáng)調(diào)長期主義，即根據(jù)戰(zhàn)略方向與愿景目標(biāo)，明確戰(zhàn)略路徑與戰(zhàn)略衡量指標(biāo)（即中長期的關(guān)鍵成功要素與戰(zhàn)略KPI），在一些關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域制定中長期（如8年）的戰(zhàn)略目標(biāo)，并預(yù)先進(jìn)行持續(xù)投入和行動。正如亞馬遜貝索斯所講：“一切從長遠(yuǎn)目標(biāo)出發(fā)！如果你依據(jù)7年目標(biāo)行事，你將很少有競爭對手，否則將有大量競爭對手”。這里的“看8年”只是例如8年，其實可以是10年，7年或5年等，總之戰(zhàn)略不僅要有長遠(yuǎn)的愿景與使命，還需要中長期的戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略路徑。

“謀3年”就是制定未來3年或5年的戰(zhàn)略規(guī)劃（SP）,包括：

1. 公司級戰(zhàn)略規(guī)劃（CSP）:公司戰(zhàn)略回顧與雙差分析、市場洞察、戰(zhàn)略意圖、業(yè)務(wù)組合與戰(zhàn)略專題、競爭戰(zhàn)略與平臺戰(zhàn)略、關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措與資源規(guī)劃及風(fēng)險評估等。

2. 業(yè)務(wù)單位級戰(zhàn)略規(guī)劃（BUPL-SP）：業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略規(guī)劃與雙差分析、市場洞察與市場細(xì)分、戰(zhàn)略意圖、細(xì)分市場及產(chǎn)品組合與戰(zhàn)略專題、業(yè)務(wù)設(shè)計、目標(biāo)市場業(yè)務(wù)策略及計劃、關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措與資源規(guī)劃及風(fēng)險評估等。

3. 職能領(lǐng)域戰(zhàn)略規(guī)劃(FSP)：職能領(lǐng)域戰(zhàn)略回顧與雙差分析、內(nèi)外環(huán)境分析、戰(zhàn)略意圖、功能建設(shè)路徑與創(chuàng)新、功能支撐與服務(wù)里程碑、關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措與資源規(guī)劃及風(fēng)險評估等。

“定1年”就是制定下一年度的年度經(jīng)營計劃(BP),包括：

1. 公司年度經(jīng)營計劃（CBP）:公司年度機(jī)會洞察、年度經(jīng)營策略與目標(biāo)、年度KPI目標(biāo)、年度TOPN重點工作、年度銷售計劃、年度研發(fā)計劃、年度品牌與市場推廣計劃、年度生產(chǎn)計劃、年度固定資產(chǎn)投資計劃、年度管理策略與管理變革計劃、公司組織結(jié)構(gòu)、年度人力計劃、年度財務(wù)預(yù)算、高層個人績效承諾/合同、年度風(fēng)險評估等。

2. 業(yè)務(wù)單位年度經(jīng)營計劃（BUPL-BP）：業(yè)務(wù)單位年度機(jī)會洞察、年度銷售預(yù)測與訂發(fā)貨計劃、年度經(jīng)營策略與目標(biāo)、年度KPI目標(biāo)、年度TOPN重點工作、年度銷售計劃、年度新產(chǎn)品開發(fā)計劃、年度市場行銷計劃、年度生產(chǎn)計劃、年度管理策略與管理變革計劃、業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)、年度人力計劃、年度財務(wù)預(yù)算、年度風(fēng)險評估等。

3. 職能部門年度經(jīng)營計劃(FBP)：功能部門年度機(jī)會洞察、年度經(jīng)營策略與經(jīng)營目標(biāo)（針對具有收入中心或利潤中心部門的情況）、年度KPI目標(biāo)、年度TOPN重點工作、年度銷售計劃（針對具有銷售收入的情況）、年度中研研發(fā)計劃（針對平臺研發(fā)部門）、年度銷售支持計劃（針對營銷部門）、年度生產(chǎn)計劃與采購計劃（針對供應(yīng)鏈部門）、年度管理策略與管理變革計劃、功能部門組織結(jié)構(gòu)、年度人力計劃、年度財務(wù)預(yù)算、年度風(fēng)險評估等。

“干1年”就是根據(jù)年度經(jīng)營計劃（BP）進(jìn)行執(zhí)行，并開展各方面的戰(zhàn)略執(zhí)行運(yùn)營活動，包括：

1. 組織績效管理與個人績效管理：組織績效關(guān)注組織KPI目標(biāo)與承接的年度重點工作的完成情況，個人績效管理首先制定個人績效計劃與考核表（相當(dāng)于個人PBC），支持OKR模式，然后按照績效管理過程運(yùn)行。

2. 項目績效管理：對企業(yè)各類項目進(jìn)行定義，包括產(chǎn)品開發(fā)項目、技術(shù)開發(fā)項目、市場推廣項目、銷售項目、管理變革項目、產(chǎn)品交付項目等，銜接各類項目的WBS計劃，開展項目績效管理，并與個人績效管理緊密結(jié)合，推動項目的跨部門運(yùn)行，提升項目績效。尤其對于研發(fā)項目的考核，可以采用簡評與詳評兩種方式，適配企業(yè)研發(fā)項目管理的水平。

3. 重點工作運(yùn)營：根據(jù)BEM解碼，創(chuàng)建各組織層級（一般為公司層級、一級部門層級）的年度TOPN重點工作，并進(jìn)行立項與重點工作任務(wù)分解。從重點工作項目經(jīng)理、重點工作歸屬組織兩個層面開展運(yùn)營管理，并把重點工作任務(wù)納入到項目績效管理中，確保各項重點工作保質(zhì)保量完成。

4. 經(jīng)營分析：以實現(xiàn)年度/季度經(jīng)營目標(biāo)為中心目的，分組織層級、按月度對經(jīng)營/財務(wù)目標(biāo)、KPI目標(biāo)完成情況進(jìn)行統(tǒng)計與回顧，結(jié)合季度目標(biāo)甚至全年目標(biāo)達(dá)成預(yù)測，預(yù)先開展差距與對策分析，召開月度經(jīng)營分析會議，經(jīng)過集體研討與評審，形成糾偏任務(wù)令或行動事項（Action Item）并跟進(jìn)落實。

5. 儀表盤與經(jīng)營BI:及時統(tǒng)計各組織層級KPI目標(biāo)完成情況，監(jiān)控KPI完成情況與趨勢，對于明顯的偏差進(jìn)行分析并干預(yù)。從不同領(lǐng)域（如財務(wù)、銷售、產(chǎn)品線、客戶群等），按不同維度（包括產(chǎn)品、部門、時間、項目類別等）創(chuàng)建儀表盤或看板，并提供領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)營駕駛艙，幫助企業(yè)管理者隨時掌握經(jīng)營狀況，支持經(jīng)營與管理決策。

“落實到每1天”踐行“把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為日常行動”與“日日不斷，滴水穿石”的理念，提供日程制定、日計劃制定與監(jiān)控等功能。尤其是“日計劃”功能應(yīng)用，支持個人開展日計劃制定與自我管理、上級評價，與日程管理功能應(yīng)用有機(jī)結(jié)合，而且關(guān)聯(lián)KPI目標(biāo)、重點工作任務(wù)、階段性重要事項、業(yè)務(wù)項目任務(wù)、線索與商機(jī)跟進(jìn)、行動事項（Action Item）庫，使得每日工作事項隨時瞄準(zhǔn)戰(zhàn)略要求的工作任務(wù)。漢捷咨詢認(rèn)為：戰(zhàn)略執(zhí)行是通過“每一人、每一天、每一事”來實現(xiàn)的，所以真正的戰(zhàn)略執(zhí)行要落實到這“三個一”上，也印證了德魯克對戰(zhàn)略的洞見：戰(zhàn)略不是未來做什么，而是現(xiàn)在做什么才有未來！